一个品牌从小到大的发展好比一个人的成长，小品牌处在成长阶段，像孩子般充满活力，乐于迎接改变，而部分大品牌容易像成人一样渐渐失去童心，思维僵化、安于维持现状，没有勇气翻新自身。

　　因此大品牌要有“小”运作。“小”运作就是指大品牌要有小品牌的危机意识和敏锐度，学习和吸收小品牌运作的亮点，保持活力与创新，这样才能避免因陷入舒适区而被淘汰的厄运。

　　小品牌运作的精髓主要体现在三个方面：“快”，即快速的市场反应力；“活”，即鲜活的创新力；“轻”，即迅捷的变革力。大品牌学习小品牌的运作精髓，所能带来的不仅是自身的活化，而且会产生放大效应，即同样的运作方式，在大品牌现有的实力和影响力前提下，往往能够产生杠杆式的放大效应。

　　目前，一些知名企业作为领导者，进入相对稳定的发展时期，尤其是在那些上市企业，运营资本和发展空间得到了很大的提升，实现了质的飞跃。所以，在接下来的发展中，就要警惕大品牌可能存在的弊端，在战略上实施“小”运作。

　　在新的战略规划上，主要有两个大方向。首先是稳增长，主要靠两个方面来实现，一方面是调增量，即通过政策推动增长市场和种子市场的较快增长。因为这两类市场仍处于成长期，尚有很大的空间，因此要借鉴小品牌运作的“快”。例如OPPO手机起初面向的主要是女性用户，在《盗梦空间》热播时期，快速反应，请莱昂纳多代言新品，推出打通男性用户市场的智能手机，成功向男性市场拓展。

　　另一方面是优存量，即对核心市场现有的业务进行优化。核心市场已处于相对稳定的成熟阶段，要警惕的就是墨守陈规，不思进取。因此要借鉴小品牌运作的“活”，保持鲜活的创新力，对现有核心市场实施“一地一策”的差异化策略。通用电气公司把它所经营的范围划分为49种，每个范围都有自己的战略，并称为战略业务单元，即SBU。这种战略划分是小品牌常见的经营方式，放到大品牌的运作中能够很好地突破传统组织架构的瓶颈，发挥更大的效应。

　　战略规划的第二点是促转型。转型是企业和行业发展到一定阶段必须面临的变革，小品牌在转型上较大品牌更“轻”，具体表现在周转快、束缚少，能够迅捷地应对变革。在这一点上，大品牌要勇于打破束缚，向小品牌学习，看“轻”自己。柯达的破产就是一个典型的因产品升级滞后而失败的案例，柯达大中华区原总裁叶莺曾用温水煮青蛙形容柯达的企业文化。其保守的意识和对既得利益的贪婪，加之股东等相关利益群体的束缚，使它最终走向破产的道路。

　　在渠道层面，大品牌接下来的转型就是要把现有的网络打造成系统的交易平台，集合和凝聚渠道的力量，最大化地发挥渠道资源的平台效益。渠道的转型升级将会为新产品和新业务的推广奠定坚实的基础，产品的升级又会带动渠道不断活化，通过两者的相互带动，实现大品牌的创新发展和开放发展。

　　美国作家凯鲁亚克在《达摩流浪者》中有这样一句话——“永远年轻，永远热泪盈眶”，表达了时刻在路上、时刻满腔热情的信念。品牌也是一样，从小品牌逐渐成长为大品牌，不断变化的是实力，不变的应该是最初的信念和坚持。大品牌要时刻谨记自己的使命，学习小品牌“快”、“活”、“轻”，为自己不断注入新的生机，才能真正成为一个有着不竭动力、持续成长的品牌。