编者按：

　　外资零售商在华扩张战略正在升级，从百货店、大卖场、专卖店等单一业态扩张发展到整合休闲、娱乐、餐饮所有零售服务全产业链的战略，全面瓜分中国零售市场。目前触角正在向二三线城市迅速扩展。今后本土零售业该怎么办？这是有关二三线城市中小零售企业生存的问题，特别是处在二三线市场的本土零售企业不得不从战略角度去思考，如何突破困境和重围，走向光明的前景？在日前举行的安徽省商业零售业高管论坛上，安徽金龙投资（集团）有限公司副总裁、大金新百百货股份有限公司常务副总经理尤军结合新百百货的发展历程和百货业的未来趋势，系统地思考和总结了二三线城市百货业发展之路。

　　外资零售巨头正在中国区域内掀起商业地产开发热潮，他们谋划完整地整合中国零售业和其他服务业的战略，依靠品牌影响力和雄厚的现金流大量投资购物中心，加之地方政府为了招商引资的书面业绩和眼前利益，给予他们很多社会资源和政策扶持，出让不可再生的商业地产资源，使得本土零售企业的困境火上加薪。

　　无论如何定位和选择品牌，同质化经营随处可见，若不未雨绸缪，具有前瞻性的发展，必将会被新一轮创新浪潮所淘汰。二三线零售企业，既要从战略高度走企业整合发展之路，又要在业态、商品、经营模式、服务等方面有所突破。

　　以战略高度做市场

　　由于受区域为王观念的影响，我们把目光更多地集中在家门口，无论是大型企业，还是中小型百货，总认为把区域做强，让他人无立足之地，看似很有道理，其实有些天真。

　　安徽作为百货商品生产欠发达省份，必将成为外来商品的消费大省。百货零售虽有安徽零售业的领军合肥百大、商之都。由于没有走出区域，开疆扩土，其品牌影响力还是有限的，也没有形成真正意义上的区域覆盖。

　　本土零售业要做强、做大，必须走整合、集约化之路，建立具有竞争实力、品牌影响力的大型商业集团。整合是市场形势和发展的需要，也是强身健体、应对竞争的需要。

　　国内、国际大型零售企业进驻，为市场带来繁荣，我们应该欢迎并虚心向他们学习。但是，从区域市场竞争态势分析，我们在战略问题方面是否存在问题。如果我们能整合，就不仅是死守安徽阵地，就可以形成强有力的品牌和实力，就能够走向全国，走向国际市场。

　　家电有国生、百大；超市有合家福、红府、华联；百货有百大、商之都、大金新百、芜湖华亿、阜阳商厦、安德利等。这些品牌各有优势，在区域内有知名度，但是，在全国并没有多少品牌影响力和号召力。

　　整合可以是产业链、服务链、资金链、项目的整合，并不一定是企业间的兼并。也可以是联合、并购、参股、合作；可以是横向的企业间的渗透、项目的合作，也可以是纵向的渠道整合，最终能达到产业资源最佳配置，实现品牌效益最大化。

　　整合实际是要有开放的心态和观念的转变，可能你是整合者，也许是被整合者，此项目你可能是组织者，彼项目你是参与者，要从自我为主转向按行业规则行事。安徽的万国集团是由十一家品牌代理投资组建，他们既保留各自的实体，又合资相互参股，其影响力和企业实力都快速提高，经营业绩迅速提升。

　　让业态构成突破

　　传统百货商店以货品为主导，以购物为目的；现代百货商店以品牌为依托，以提供现代生活方式并满足消费者购物、休闲的需求为目的；随着人们生活水平的提高，城市的扩容，新的商圈和综合体的兴起，到百货店购物，已经不再是消费者的主要需求，或不占主导地位。这就为我们提出了新的要求，如何将百货店与消费者消费行为关联的业态有机地组织好。

　　现在的购物中心形式，是以主题百货店+各类专业店、专卖店+休闲娱乐。这种看似集休闲、娱乐、购物为一体，但是，它主要是以百货店为主体，配套其它业态和业种，百货店仍占有统治地位，其他业态一般做得不强。

　　从业态构成突破，突出购物、餐饮、休闲、娱乐四大功能，主打体验和休闲，这四大板块中，餐饮要有特色，能吸引住消费者，休闲、娱乐要与健身、保健、聚集、个性结合起来。

　　不仅是商品品牌的聚集、餐饮店的集中，而且是根据市场需求而定位，百货店要有主题，有各类生活馆，有吸引和分流消费者的场所。

　　从商品功能线突破

　　它是从商品的使用功能的角度来考虑，进行市场细分和整合，不再以高、中、低的价格档次划分定位，是从商品的关联性着手，向商品的功能性延伸，确立时尚、生活馆。一个商店可以为一个主题百货，也可以有多个功能性生活馆。

　　如孩子王以儿童服饰、玩具、娱乐为主体的主题百货。日本伊势丹，以时尚、高雅服饰为主体。

　　当然，在商品功能线上突破，也带有风险性，过去的妇女儿童商店和北京崇光百货绅士馆业绩都不理想，主要是在产品的开发方面“有名无实”，其商品的延展性、功能性和关联性缺少创新。

　　从产品线突破

　　一直以来我们都是选择品牌、划定区位由代理商装修、进货。若能从供应链方面着手，向产品的上游延伸，将会是一个突破口。

　　分布在南方的“世界工厂”，有着物美价廉、时尚的服饰类商品，由于受国际贸易下滑的影响，他们正在着手向内贸进军，厂家组织起来成立联合体，一是直接进入零售终端，二是与各组织进行贸易合体。这就解决了零售商的多品种、少数量与工厂单品种、多数量的矛盾。

　　从产品线突破，即是对商品进行品类和品类群组合，它能够解决目前商品同质化问题；能够扩大产品的宽度与深度；能够满足消费者高质量、低价格、时尚潮的心理需求。

　　东莞的“都市丽人”，是以时尚、潮流、低价、多款的鞋、包、服饰为主题，从产品线突破的成功案例。

　　需求是零售之本

　　零售业主要是解决消费者的需求问题，若不按需求去做，必将事倍功半。

　　ZARA、H&M、UNIQLO等国际“快时尚”品牌全面侵袭了我们的生活，深入到消费者的心中，给零售业带来了冲击波。

　　快速研发、快速上货周期、零库存和饥饿式销售，正是与时代相融，与消费着的需求相吻合。在这日新月异的时代，人们都有一种浮躁的心态，和求新、求异、求变的心理，其消费观念也随之发生重大变化，既要选购使用有影响力的品牌，又要新潮、别致，还要休闲、时尚，最重要是性价比高，朋友圈内还不能撞衫。

　　在这种新消费理念的推动下，“快时尚”商业模式在全球迅速蔓延，并已成势不可挡趋势。“快时尚”将服饰与艺术、设计有机地结合，不再是传统的加工制造业；它的推行速度是新鲜、多变、快捷，让模仿者无法跟上新款推出的速度；它的价格制定在跟随者无利的空间。

　　如果关注一下房地产开发项目，就发现他们总是在项目主打广告和推介书中表明，此项目有哪个大型百货、超市入驻。他不是为我们商场做广告，而是以商场这一金色名片为项目增添光彩。

　　我们的连锁又是怎么做的呢？往往是把新店作为老店的翻版，将品牌降一个档，划出区域，让供应商进驻。因为是新店，或是新的商圈，人气指数和销售也不可能很旺，品牌厂商在压力下又不能不去，只好将老款、滞销货挂进专厅。开业时连续降价促销，消费者来看看热闹，发现没有他们需求的商品，几天后就不再来，他们是寄希望欢迎我们，又失望地离去。

　　开店时我们也做市调，但是否真正的把他们的需求放在首位，往往我们重点研究对手，并从以往的销售业绩中调取资料数据，进行品牌的排列组合。对消费者需求和需求变化的研究，要有手段和方法，并能挖掘消费需求，当我们能够把握消费者需求，并能去满足他，我们的商场就一定能做好差异化经营和服务。

　　大润发在大陆市场占有率已超过沃尔玛和家乐福，他制胜的诀窍是对消费者的研究，对人的研究，并去满足他们的消费需求。超市内的工业品、快消品、休闲品大同小异的情况，他们选择生鲜为突破口，以打折为手段，这些，恰恰就是消费者最关心的事情。

　　它山之石、可以攻玉。百货店连锁式很难复制的，必须认真研究当地的消费市场和消费者，哪怕能从一两个点上突破，就会给我们带来新的商机和成功的希望。

　　背景

　　以安徽为样本的零售业现状

　　安徽作为发展中的省份，零售商业的市场地位，在全国处于二、三线城市发展带。虽然外资大型超市和百货早已进驻，但本土零售企业仍占有市场主体，具有代表性的有上市企业合肥百大、国有企业商之都、集体企业阜阳商厦、民营股份制的大金新百百货、芜湖华亿、宿州华厦、巢湖安德利、阜阳华联等企业。

　　本土企业凭借着改制、并购、租赁占据了先天的城市繁华商业区位，低成本的扩张也已成为当地零售市场的领军和标杆，具有一定的品牌影响力和市场占有率，并有一定的话语权。

　　随着国内外大型百货零售企业和新型业种、业态进入安徽，使得市场格局发生了新的变化，国际品牌和品牌运营公司也逐步占有市场主导地位，加之劳动力成本增加，拓展成本增加，运营成本增加。

　　商业地产蓬勃发展，新的商圈和商业面积在无限扩大，为零售业带来了拓展的区域，同时也弱化了零售企业的品牌影响力和市场地位。许多厂家和品牌直接进入商业综合体或购物中心，开直营店或旗舰店，百货业已经不是他们唯一的选择。

　　安徽省的零售企业虽然具有一定的销售业绩，但管理水平创新思维仍较滞后，其连锁效益并不理想，利润率达不到1%。