年关将近，每到当下，各大公司都为流量冲关沸沸扬扬，WEB系统里面也到处充斥着视用户体验于不顾的弹窗与提示。大家都明白它们为何而来。而作为其缘起的KPI制度，一直备受争议，不仅是基层员工，恐怕也是管理者的痛处。它有什么负面影响，又缘何而存在？

　　弊病

　　一种制度，其不合理性往往更加易于暴露。很多人必然也会有切身感受。首先，让我们来历数KPI制度带来的弊病。

　　第一，创新力的缺失。KPI是预先制定的，契约式的，不应变更的，但创新的结果却是未知的。试问，有多少真正的创新能预知到对某项指标提升多少呢？当你无法确定它能否可行，你敢不敢拿着女朋友的礼物费，爸妈的赡养费和孩子的奶粉钱，乃至整个团队的年度奖金，去冒险做什么“创新”？

　　第二，无人愿意顾细节。KPI往往是一个点，例如某个数字或者“完成了”什么工作。有了KPI后，员工的关注都会停留在了KPI那个点上。一个营业员的KPI如果是每天的销售额，她就没兴趣考虑对待顾客的态度。一个设计师的KPI如果是完成多少界面设计工作，他可能只希望每年加工的UI多几件，但页面的对齐工整与真实用户体验，他也将漠不关心。

　　第三，不利于团队凝聚力形成。有了“七二一”的绩效奖金分级比例，从这个角度来看，每个人的工作目标不是把工作做好，不是团队一起努力向前，而是跟他们的队友竞争。而对于上下之间，不再是战友与朋友关系，而只是赤裸的KPI分级与组合。当一个主管想带着团队做成一件事情，他是努力让每个成员都发挥出自己百分之一百二十的力量，还是应该让部分讨厌的牛去爬个树，在奖金分配时请其背个黑锅？

　　第四，追求表面，掩埋长期问题。KPI是有时间限制的，所谓短期目标。然而一些工作，不可避免将是基础性的、长期性的，不能立即展示效果。更多的人可能都愿意停留在表层而快速地改进中，以求考核中得到高分，而掩埋表象之后的问题，等问题越来越大时，有关人员早已离职升迁。

　　第五，不利于团队之间协作。每个团队都有每个团队的KPI，而公司里面，很经常的现象是，资源必须要跨团队跨部门，才有可能组合成一个产品链条。倘若一个产品所需要的资源，并非另一个团队的KPI，工作推动的阻力可想而知。所以在很多大公司里面，能够跨部门资源而获取成功的产品很少。

　　第六，促生欺骗、不顾长远的短期方案。以年底冲关、页面弹窗为代表的此类现象并不少见。扎扎实实地工作与具体数字之间永远是遥远的，怎比得上此类直接为数字而数字的方式呢？何况永远有不可预知的因素影响KPI的达成，例如竞争对手的介入，其他相关部门的掉链子等等。但是奖金是不能不拿的，考核是一定要通过的，于是视用户体验为无物。

　　还有第七，为了维持KPI这个体系的运转，整个管理系统本身也将耗费不菲成本。不管是人力部门，还是公司从上到下的高层中层与基层……

　　对KPI的修正

　　其实，没有一种体制是完美的，而解决一种体制所带来的问题不外乎两种，一种是通过人的主观能动性给予制衡，另一种则是对其具体方案不断修正。

　　第一，发挥管理层的主观能动性。高层管理者不追逐流量等KPI以维持股价与自己的地位，中层管理者也就往往就不会给员工制定超出范围的KPI去表现自己能力。管理者有实力辨别KPI的漏洞，找出其中不符合实际之处，KPI也将更加合理。高层管理者愿意以身之劳，在中间调配资源，则团队间合作也会比较顺畅。大公司绩效主义相当大程度上是源于高层，尤其是当没有一个大股东为公司整体负责的时候，各种乱象就开始滋生。

　　第二，体制修正。为了保持创新力，很多公司对创新施以重奖，对团队成功给予奖励，其实这也是对创新力与凝聚力缺失的一种补偿。

　　第三，文化建设与培训。绩效管理本身便有SMART原则，可以通过培训的方式被管理者与员工熟知。文化建设以及企业理念的培养，也有利于员工为工作进一步负责，一定程度弥补“细节”缺失。

　　总而言之，公司无论上下都要警醒，努力不坠入绩效管理带来的表面虚假繁荣，不仅为KPI，也要为生产线的整体负责。（虎嗅）