再也没有如绩效管理一样让人看不懂的人力资源管理工具。一边是深信不疑的专家和HR们，另一边却鲜有成功案例。老板说中国企业的文化就是搞不了绩效管理；HR们却说中国企业文化里的老板就搞不了绩效管理。但是，恰恰是这种心态让他们一往无前地走入了误区，并最终导致绩效管理项目无果而终。

    盲目迷信指标体系

    第一类误区来自老板和HR们心中默认的一个逻辑：目标考核不如指标考核好，无体系的指标考核不如有体系的指标考核好。想来有道理，目标的考核尽管可以设置“标志事件”，但显然不如指标的考核更明确（究竟做没有）和更有区分度（做到什么程度了）。另外，指标的体系（如平衡记分卡）基于企业创造价值的价值链，在每一个环节上提取KPI，确保了平衡，意在使得这一链条背后的机制能够持续发挥作用，显然比散乱的KPI更好。

    所以，每当企业启动绩效管理项目，总是希望搭建一个尽可能丰富的指标库，并在考核对象的考核计划中尽可能多地纳入指标，使其成为一个“体系”。这些雄心勃勃的行动到后来才被发现是给自己“挖坑”。企业在“内功”不足的情况下强行做指标体系，各环节之间的指标不一定具有逻辑联系并指向战略目标，甚至指标对于各环节也不一定具有指示作用。除了增加管理成本，还将把员工带向歧途！早知如此，何不采用简单的目标管理，至少在管控上不会走偏！

    盲目推高目标值

    假设HR们选择了合适的指标，他们面临的第二个难题是如何为这些指标设置目标值。可以想象，在国内企业没有数据分析习惯的传统下，这个环节会是多么荒谬。考核者信奉“取其上，得其中，取其中，得其下”的金科玉律，于是，大多利用自身地位赋予的超强谈判能力来盲目推高目标值。以为是占了便宜，其实是吃了大亏。

    知名企业也难保不犯这个错误。万科就曾经启动“股权激励计划”，该计划对高管下达的目标是，净利润年复合增长率不低于20%。这一目标被业界质疑过于苛刻，甚至有内部人士传言激励根本不可能实现。面对明知会不及格的考卷，谁会傻到吃力不讨好地答题？

    真正科学地设置目标值，一定是让被考核者“跳起来，摸得着”。所以，必须考虑被考核者的实际能力和客观条件，目标值的设定一定有一个最合理的范围，这需要专业人士通过一系列数据分析方法（如趋势外推、战略逆推、标杆比对等）来进行尽可能精确的估算。

    缺乏数据收集处理系统

    假设HR们选择了合适的指标，也确定了合适的目标值，他们面临的第三个难题则是缺乏数据来支持考核。没有一个在工作流中自动生成数据记录并进行分析计算的系统（如ERP），HR们只能在制度中设置额外的管理措施来采集数据和分析数据。如此一来，必然增加考核者个人的成本，带来考核者不同形式的抵制。

    另一些考核者显然意识到了这些问题，于是，干脆将指标的评价方式改为“考核者主观评价”。话说得简单，“下级的业绩好不好，上级最有发言权”。但是，上级不是圣人，既不可能无所不知，也不可能毫不偏私。

    因此，老板和HR们应该重新思考一下自己启动绩效管理的逻辑了。事实上，绩效管理也的确有这样的魅力，它无可辩驳的逻辑犹如漂亮的“潘多拉的盒子”，让人忍不住打开。但是，当你贸然打开它去寻找希望，却会释放出人性的魑魅魍魉。因此，到底打不打开，还要领导层慎重考虑。