人们对于鞋类电商好乐买并不陌生。尤其是两年前，在资本的助推下，以好乐买、乐淘为代表的垂直电商风头强劲。

　　2010年、2011年是垂直电商资本的黄金时期，垂直电商大笔融资、广告投放，映射出一派繁华的景象。然而，2011年下半年以来，垂直电商集体“过冬”，在资本冷却的环境下，鞋类垂直电商似乎淡出了人们的视线。

　　好乐买CEO李树斌对过去进行了反思，并总结出几点经验。

聚焦中高端

    李树斌坦言，这两年对好乐买进行了很多反思，第一项反思就是产品定位。

    过去，好乐买并没有太多显著的标签，定位“卖鞋”的网站，并没有人群、价格带的细分定位，无所不包。李树斌也曾想过，甚至有可能从卖鞋起家，逐渐像京东一样扩张到其他品类，甚至做自营品类。

    “那时候绝大部分公司，追求的目标都太大，包括我们。每个人都想从某个领域开始，成为全品类的一个公司。大家手里拿着大几千万美金，京东最早的时候也不过拿一千万美金。所以大家都觉得还有机会，‘说不定京东犯什么错呢’。”

    但现实的问题是，平台型公司已经形成流量黑洞，已不靠差价赚钱，而是通过开放平台、服务等模式赚钱。

    对于流量有限的垂直电商来说，如果不避开与天猫、淘宝的直接竞争，而是做一个“小天猫”并没有意义。

    “吸引所有用户是不可能的，好乐买并不具备这种能力，应该寻找更精确的用户群。”李树斌说。

    首先，从毛利上来看，只有中高端，才有较高的毛利绝对值。他举例，如果卖50元的鞋，即使毛利率50%，也只有25元的毛利。“只有定位中高端，我们才有毛利空间。卖低端只追求怎么把服务变得更差一些。卖低端产品还想服务好，永远不可能有这样的生意。”李树斌说。

    第二，低端价格带是淘宝的强项。李树斌算了一笔账，淘宝女装大概有7000万款产品，接近100万家商铺，但100元以下的商品占了30%以上，200元以下的商品占到70%以上。“淘宝最牛的价格带是0~200元的低价格带。如果比价格，淘宝永远比你便宜。因为淘宝运营成本低。高服务必然意味着高成本。如果与淘宝竞争最强的地方竞争，我们永远竞争不过。”

    第三，流量有限。李树斌认为，天猫、淘宝的流量是近似无限的，用户群大，运营人员足够多。但好乐买的流量、首页展示的位置是有限的。“以前大家都会说长尾，附加值无限大，可以卖所有的产品。但忽略了流量是有限的，只能把最好的商品放在最主要的位置。”

    李树斌发现，从今年上半年开始，很多B2C的都提升了主营商品的价格带，更追求毛利。“说明大家对追求低端产品、纯低毛利的价格战产品已经逐渐失去耐心了。”

库存关乎生死

    很远。你得保证绝大部分的商品卖得一干二净，偶尔一些商品剩下断码的，你才可能赚到钱。售罄率达不到97%以上我都是白干的。”李树斌说，“我看过很多淘宝店，毛利率达到40%~50%，运营几年之后仍没有赚钱，赚了一大堆货。何况我们这些毛利10%~20%的商品呢。”

    他认为，过去B2C公司对售罄率和售罄速度的重视程度远远不够。“至少从2007年到2011年这几年大家并不太关注售罄率、售罄速度，因为大家手里的钱比较多，亏点钱无所谓。大家自己安慰自己，卖得不好，可以搞一个活动，低于成本价卖掉，当成吸引顾客的市场费用。”

    但把低价销售库存当成市场费用是极其错误的做法，是在自我麻醉。库存的产生，代表的是没有在合理的时间销售出去，意味着进错货了。“也许这次你只损失了100多件货，可能两年之后，等规模做大了，损失的可能是上万件、数十万件货。”

    他坦言，好乐买过去确实有很多库存。“好乐买还算是活下来的企业之一，我们在行业里还是关注得早，行动得早的。如能早一两年意识到如履薄冰，我现在可能会过得更好。”

    如何才能达到高售罄率、达到盈利状态？李树斌的答案是，保持缺货、饥渴的状态，宁可损失一定的销售，也不要多一些库存。如果是采买制，预计能销售10万双，就应该采买1万~2万双，需要很强的自制力。“爆款经济害死很多人，因为容易麻痹。每次押爆款都能准吗？如果十次里面有一次押不对就会死得很惨。”

    这也正是好乐买开始“聚焦”的原因。

    李树斌认为，拓展那么广的产品线，意味着运营很粗犷，买货很粗犷。淘宝每家店只运营100件商品，而过去好乐买每个买手平均运营1000件商品，“不可能管理的好。”调整之后，李树斌认为每个买手运营不能超过100款商品。

    “以前我认为鞋没有保质期，鞋其实也是有保质期的，大概是两年左右。用户对新款的追求程度远远高于老款。”李树斌说。

    从事零售行业的人都知道，售罄率和售罄速度是零售的核心。对库存的把控上，李树斌有自己的反思。

    “以前认为，20%的毛利相对于数码产品已经很高。现在认为，20%的毛利需要战战兢兢才能不赔钱。我很关注库存，但还差得很远。这些数字是生死攸关的。”李树斌说。

    20%的毛利代表了什么？举例来说，以8元钱购进了10件货，采购成本为80元。每一件卖10元，毛利是20%。卖到第8件时，才挣回80元的买货成本。

    而加上广告、运营等成本，意味着卖完第8件的时候肯定是亏钱的，即使卖到第9件都有可能是亏钱的。因此需要极高的售罄率才可能赚钱。

    零售业的净利润很低。假设净利润是3%，卖一双鞋300元，只有9元的净利润。假如进货价300元，20%的毛利，进货成本是240元。这意味着，只要剩一双库存（240元），近27双鞋就白卖了。

    “20%的毛利要战战兢兢去卖。80%的售罄率，对很多公司来说已经很高了，但实际上仍差

太快不一定是好事

    每个公司都会犯错，这是自然规律，谁都无法跨域。“不会因为你听了很多别人的创业经验就能够避免这些错误。我从创业第一天起，就知道库存很重要，周转很重要。但是没有经历过惨痛的教训，可能体会不到这个事有多重要。”

    在犯错的问题上，很多公司因为速度吃了很大的亏。

    “传统行业干四年会犯错，电子商务干四年也可能犯错。但传统行业发展得慢，犯错的时候可能是一个不大的错误，意识到后及时改正，容易扭转。而电子商务发展太快了，第四年犯错时可能是一个很大的错误，很难调头或者死掉。”李树斌说。

    一个公司的精力是有限的，如果速度太快，意味着要放弃很多东西，要拿钱弥补所谓的“快”。但他认为，京东是需要速度的，因为京东不是赚差价的模式，可以做开放平台、做金融、开放物流配送体系等。

    “以前，所有人都在比增速，年增长率不到200%、300%都不好意思跟人家讲。现在没有人比速度了，而是在比公司是否赚钱了，运营情况怎么样，现金流是不是健康。”

    “如果做成每年稳定增长30%~50%的公司，今年销售额30亿元，明年37~38亿元，实现盈利，做一个几十亿的公司也是挺舒服的。我为什么一定要追求一个每年增长几百，但是亏得一塌糊涂的公司呢？大家不会再追求那么不现实的目标。”

    李树斌称，好乐买快要做到盈亏平衡，快到“舒服”的时候了。“但盈亏平衡肯定不是公司目标，而是要更进一步，实现稳步增长，达到盈利状态。”

（王可心）