即便作为零售人，也少不了一颗永远八卦的心。而过去的2013年，绯闻最大的当属零售界“过气明星”——卜蜂莲花，这个在中国“混了”近20年的泰国企业如今还未长大。

    而公众最想八卦的是：卜蜂莲花既没有成功“卖身”物美，也没有如愿竞购百佳，究竟是什么原因？卜蜂莲花真的是靠大股东正大集团撑到现在吗？

    关于卜蜂莲花最新的消息是潘石屹在北京卜蜂莲花卖苹果的消息，难道卜蜂莲花在转移公众注意力？

    转型受挫、卖身未遂、百店计划成口号……与其绯闻缠身，也许卜蜂莲花最期待的是成为被遗忘的企业。

    收购为何乌龙？

    2013年可能是卜蜂莲花发展历史中最“动荡”的一年。

    2013年10月15日，北京物美超市和卜蜂莲花宣布进行战略合作，物美超市将收购卜蜂莲花设于北京、上海及其他省市（不包括广东及湖南省）共计36家超市。

    然而合作仅仅是在业界疯传了两个月后戛然而止。2013年12月16日，物美收购卜蜂莲花36家门店告吹，这恰恰紧随李嘉诚叫停百佳出售之后，引发业内猜想。

    业内资深人士表示，“此前早有征兆，或与收购百佳落空有关。其实此前卜蜂莲花出售36家店面，其主要目的是集资全力竞购百佳。”

    事实上，这此前已经被卜蜂莲花一位内部员工证实，其表示，卜蜂莲花曾对员工信誓旦旦地放言，集团将集中全力拿下香港百佳。而且，在竞购百佳的名单中，卜蜂莲花的大股东正大集团也是比较被看好的一位竞购者。

    也许，如果李嘉诚不叫停百佳的出售，此时物美可能已经接手了卜蜂莲花华南以外的门店，而卜蜂莲花也可能竞购了百佳在华南的门店，转型成为一个区域型外资企业。

    不过，在折腾了两个多月后，一切重新回到原点。

    而李嘉诚放弃出售百佳的原因则仅仅在公告中以“不会为股东带来最高价值”作为理由。有更多的小道消息则将其归因于政治原因，虽然这样的猜测从未被证实，却在业界沸腾了很久，也间接导致了卜蜂莲花的乌龙卖店。

    此时，卜蜂莲花的动荡并未结束。就在收购告吹后不久，正大集团调整了卜蜂莲花领导班子，任命更“了解中国国情和本国市场”的本土高管、卜蜂莲花资深副董事长李闻海为新一任CEO。

    这位自称上任“没有火，只有爱”的CEO在一次内部讲话中透露了卜蜂莲花未来的扭亏为盈计划：将通过节流压缩成本，将本来不应由卜蜂莲花承担的费用交由母公司正大集团，同时将8家亏损严重的门店从上市公司中剥离。

    不过，李闻海能否为卜蜂莲花开创一个新时代，更像一个赌注。

    “雪藏”陈耀昌

    而沃尔玛中国区前CEO陈耀昌入主卜蜂莲花近两年，公众所期望的陈耀昌时代并未到来。

    进入中国多年的卜蜂莲花这几年每年只开3~4家新店，其在华门店数量始终维持在70多家，相比每年动辄开新店20多家甚至40多家、在华总数已达数百家的家乐福和沃尔玛，卜蜂莲花发展缓慢。

    2012年4月，陈耀昌空降卜蜂莲花，担任执行董事及副董事长。

    据了解，卜蜂莲花看重陈耀昌的，正是其带领沃尔玛迅速扩张的能力。3年前，陈耀昌通过在全国二三线甚至四线城市广泛布点，抢占空白市场，使得沃尔玛的门店规模一举超越家乐福，成为外资零售商在华规模最大企业。最令业界惊讶的是，陈耀昌使沃尔玛一年的新开店数量超过40家，而家乐福一年的新开店约在20~25家。

    但一位零售业内人士表示，卜蜂莲花的软肋在于经营能力与管理混乱：经营上，大卖场业态已经远远落后于外资甚至本土同行，且多年未能改善；管理上，家族企业弊病和各区域各自为政的状况突出。

    颇为讽刺的是，在陈耀昌上任4个月后，卜蜂莲花原主席谢国民的次子请来了元老级高管Jimmy Ardell Schafer担任CEO。由于卜蜂莲花内部一直存在着多头管理和派系斗争，有传言称，这为了牵制陈耀昌在卜蜂莲花的势力。

    上述业内人士认为，以陈耀昌在沃尔玛的过往风格，擅长的是扩张而非精细化经营及单店业绩的提升，而卜蜂莲花欠缺恰恰是经营能力上的提升与创新。

    其实，卜蜂莲花并不是没有创新过，尤其是业态。

    从大卖场到高端超市，再到标超、快捷店和便利店，卜蜂莲花2011年就在上海市场没少折腾这样创新的业态。随后，卜蜂莲花部分门店以“超市生活馆”的概念升级调整，将部分上万平方米大卖场转型为1000~5000平方米为主的标准型超市，并提高进口商品比例，以提高单价。

    北京望京卜蜂莲花就是这样一个案例。不过，这家店转型高端后因为卖场内商品单价上升，客流量反而下降不少。

    在业内人士看来，卜蜂莲花进入中国内地多年，始终没有找到一种可持续盈利的方式，尝试各种业态导致经营更加困难。

    卜蜂莲花财务报表显示，2012年全年，卜蜂莲花共亏损近4亿元。2013年上半年，卜蜂莲花业绩亏损4674万元。

    一位熟悉卜蜂莲花的从业者这样感慨：卜蜂莲花陷入困境主要是因为其商业模式追随沃尔玛，但又不像沃尔玛那样有雄厚的资金实力和人才资源储备。不温不火的卜蜂莲花正陷入新一轮亏损，并可能成为外资零售的失败案例。

    为正大集团而存在？

    对于持续性的亏损，李闻海已经开始制订了新的战略以及止损计划，在这个计划表中，2014年卜蜂莲花预计将继续亏损2亿元，而2015年将打平，2016年实现扭亏为盈。

    而在李闻海的战略中，除了剥离亏损的门店外，其明确表示要在华南地区开始扩张，2014年要开10家门店，同时还和广州中山大学岭南学院合作研究企业并购，将对广东本地一些小型社区超市展开行动。

    零售专家陈怡认为，现在社区超市只是占据了空间便利的优势，在时间优势上不如便利店，而且现在电商发展迅速，社区超市应该考虑线上和线下结合进行创新，但是卜蜂莲花在这方面的经验不足。

    上述业内人士也表示，尽管卜蜂莲花又开始在华南的新一轮开店，但这对于其他区域的发展于事无补。

    不过，李闻海表示，零售行业永远都是好的，中国人口众多，零售大有可为。“未来我们将凭借正大集团的坚强后盾和雄厚资金，更好地利用正大在泰国的优势和资源，实现差异化经营。”

    确实，如果没有正大集团，卜蜂莲花能否支撑到现在也许都还是个问题。

    根据卜蜂莲花官网介绍，正大集团在中国投资额近60亿美元，设立企业200多家，业务以农牧业、食品业、商业零售业为核心，同时涉猎制药、机车、房地产、国际贸易、金融、传媒等多个领域，年销售额超过500亿元大关。

    所以，卜蜂莲花每年亏损几千万甚至上亿元，对于正大集团500亿的规模而言，似乎不痛不痒，卜蜂莲花的存在更是为正大集团而存在。

    其实，有分析称，作为第一家进入中国的外资企业，泰国正大集团此前一直对其在华的下游渠道品牌卜蜂莲花寄予厚望，一直试图作为强化其农业、水产品、饲料等上游资源优势，打通全产业链的渠道支撑，但卜蜂莲花却在内部管理、本土化推进上并不给力，成了正大集团鸡肋的“拖油瓶”。

    纵观卜蜂莲花在中国的发展历程，从万客隆到易初莲花再到卜蜂莲花，太多的并购和调整，消耗了其前期积累的实力，再加上卜蜂莲花不能随市场变化而发展，最终有可能把老本吃完。

    上述业内人士表示，卜蜂莲花多以单店形式存在，鲜有同城市综合体和大型综合购物中心的结合，就商业模式而言，已经大大落后，因此在未来很长的一段时期，关店是主流。

新闻1+1：    

外资零售腾挪乏术  

    纵观2013年零售业，迪亚天天撤离北京并非孤立事件。从英国零售巨头Tesco被华润万家并购、沃尔玛宣布关闭36家门店，到卜蜂莲花与物美集团上演并购悬案，可以看出，在零售业市场环境巨变的时代，外资零售商表现出明显的战略收缩。

    上海尚益企业管理咨询公司总经理胡春才认为，外资企业面对本土市场缺乏创新和变革。按理说，迪亚天天这种面积的经营在未来有较大的发展潜力。其门店面积比大卖场小，租金压力相对小，有更多的选址空间。

    从消费形势来看，零售业环境进一步恶化。根据中华全国商业信息中心的统计，2013年1~12月，50家大型零售企业食品类零售额增速较2012年下降2.4个百分点；烟酒类零售额同比下降4.6%，近三年来首次呈现负增长；日用品零售额同比增速较2012年下降3.2个百分点；化妆品零售额同比增速较2012年下降3.4个百分点。

    另一方面，传统零售业经历了十多年的黄金发展期，如今步入下坡路。

    “人力成本、房租、水电费每年都以10%的增幅在上涨，而销售额和毛利润却逐年下滑。零售业已经今非昔比。”一位零售企业老板表示。

    在上述背景下，企业转型与变革是惟一出路。在这方面，本土企业由于机制灵活，能不断调整，相比之下，外资零售商则要“后知后觉”。由于外资企业体制僵化、尾大不掉，其面对风云变幻的中国零售市场很难作出灵活而快速的调整，这使得它们在未来的竞争上腾挪乏术。

（赵向阳）

评论：   

顺应改变，还是成为体验店？

　　于是零售人怒吼：我不要成为体验店。

　　当然可以理解线下的零售业不想单纯成为体验的地方，但是否可以抵抗这样的趋势存在？因为这已经不是个案，这是一个趋势，一个越演越烈的趋势。不是仰赖更换商品线，改陈列，换货架，思考不同的促销案就能抵挡的大趋势。实体店遭受网购的冲击、也遭受开发商不断开发商业地产，盖购物中心，只为了房地产升值， 而不管人均商业面积是否已经过剩的冲击。满山满谷的购物中心、百货公司，却到处都充斥着一样的商品。

　　如今的消费者，愿意出门购物已经十分不容易，如果有人可以走进店内，翻看商品，甚至于想了解更多的商品，想试穿或试用、想知道还有什么颜色、款式、哪里还有库存，可以怎么搭配或是还有什么配件……但许多零售店的做法 是：找个服务人员跟着他，不准拍照，不准抄型号。

　　趋势，是一家店能阻挡的吗？在这个资讯爆炸且网购盛行的年代，满足消费者“知”的权利，才是零售店最该提供消费者的体验。

　　所以，是不是可以换个角度思考：实体零售接受成为体验店的结果和事实。未来的零售模式应该是：实体通路的展示+网路购物的便捷+社交媒体的传播。

　　美国男性服饰Bonobos一直走的是网购路线，但最近他们却新开了实体店：Guidesshop！营运模式是让消费者进店试穿，试穿后可直接在店内下单，然后物流配送至你家。

　　有人会有这样的困惑：“这不是脱裤子放屁吗？都到店试穿了，为什么不让当场带走？”

　　的确可以让他们当场带走，但也就意味着：你还是在开一家零售店。库存是全数在店内，黄金地段的租金、店内众多服务人员的薪水、现场物品的仓储等等，样样不能少。这不是新的零售模式，这还是传统的思维模式。

　　消费者可以尽情试穿，甚至店内有电子屏显示还有什么颜色、款式、尺寸可供选择，或是使用二维码，让顾客扫描加入你的微信平台或APP，了解更多的款式及搭配的想法？你完完全全满足消费者对这个商品“知”的权利，然后随便他要现场下单，还是收藏起来到网上下单，接着他空手去逛街，买的商品，商家会直接送到他家？如果你的物流搭配得宜，是否有可能，消费者还没回到家，货品已经在他家的物业里等着他？

　　最近绫致集团的O2O战略，就鼓励消费者进店试穿衣服，并在衣服吊牌上增加二维码，让消费者可以扫描了解更多，最棒的是，不论是现场结单还是收藏后，未来在线上结单，都同步记录导购人员业绩。消费者付款的金额都是一样的，但对于导购人员的积极配合度却起了完全不同的效果。这样的模式，不仅仅适用于时装业， 也适用于许多需要店内导购人员协助的零售业。

    在中国，由于网购的发达，消费者享受网购的便捷，不仅仅是初期的“价格便宜”这个要因，搜索商品容易，送货速度快，客服人员的友善也是顾客喜爱网购的原因。有一句话是这样说的：所有零售业老板的梦想，常常毁在一个店员身上。既然如此，就把店员的感受一并考虑进来。

（福布斯）