王佳诚是F集团老板，率领麾下在制造主业深耕20余年，逐渐巩固了市场霸主地位。但商业环境的变幻莫测让他不安，人口红利消失、通胀带来的成本上升……任何一个风浪都可能使企业倾覆。所以，经过咨询公司建议，在今年的“战略解码会议”上，王佳诚雷厉风行，提出要向集团已有的地产、旅业、文化和科技四大产业全面进军，并给中层分配了任务。

    中层们叫苦不迭，感叹业务规模上得太匆忙，资源紧缺，尤其是人力资源。而且，随着近年来一波老干部的隐退潮，内部人才补给已难以为继，任职人员比潜在接替者还多，人才结构出现“倒挂”。

    回想F集团近年来在人才吸引上不遗余力的投入，王佳诚大为不满，责问人力资源部经理尚明。尚明解释道，成熟人才招聘难度大，且难以融入企业文化。但王佳诚仍然不满，质问内部人才培养为何乏力。尚明苦笑不已，心想近年来倒是在人才培养上投入了大力气，根据战略分解任务，根据任务确定员工能力需求，根据需求组织课程和人才培养项目。心思花了不少，培养后提拔的几个人王，佳诚并不买账，直言是揠苗助长。

    这也怪不得尚明，一来公司的战略变得比天气还快，王佳诚的命令就是战略，才确定的培养方向，一转眼就偏了；二来即使偶尔方向没偏，授课式培训很难无缝对接实践，员工学到的知识难以立即转变为绩效。

    在王佳诚严肃的目光注视下，尚明知道解释也是自讨没趣，只能表示会在人才培养上多下功夫。尚明知道，王佳诚要的不仅仅是一两个人才或创意，而是一个能够快速培养人才的模式。这一目标，显然是一直将自己部门定位为集团“后方”的他没有思考过的。

    喊了多少年的“战略性人力资源管理”，尚明第一次感觉到了自己工作的“战略性”，也感觉到了巨大的压力！于是他想到了“学习型组织”。一个组织如果拥有学习的无限热情，无疑就获得了成长的不竭动力，自然也不会缺乏人才。

    另外，由于学习型组织的行动是和战略绩效密切相关的，自然也能快速适应战略需求。但要形成“学习型组织”，关键在于如何调动员工在学习上的自主性！企业在战略转型中的柔性，除了需要高层对于环境有快速而清晰的识别，更需要员工对于战略环境的理解。员工长期接触一线，也许最清楚企业需要什么。这些战略主题对于企业来说是实现绩效的基石，而关于这些战略主题的知识，也许才是员工们学习的最佳内容。

    解决了学习主题的问题，尚明第二天便组织集团潜质人才库的培养对象进行了访谈，收集了他们关注的主题。随后，尚明发现年轻人们思路很发散，不仅关注自己部门的业务，有的还把手伸到了其他领域。例如，有个生产部门的小伙子周海涛，直言自己一直对旅业很有兴趣，大学也是学习旅游管理的，甚至还对旅业公司的经营提出了建议，建议还颇有见地。

    这些建议、这种人才正是一直弱势的旅业公司需要的。尚明一方面感叹年轻人的冲劲，另一方面却给自己提了个醒，按照这种主题来推动组织学习，集团的报告线和协作关系会有所打乱。因此要让员工平衡好本职工作和个人专长之间的关系，做好选择，不能主次。