纵览多省农村合作金融机构出台的“一号文件”，诸多农村合作金融机构均已将改革与转型的“利剑”指向了体制改革、经营管理、风险防控、企业文化、队伍建设、品牌建设等方方面面。

    如果这次“转型”能够切实落地，农村合作金融机构迎来的，将是一次深化且全面的“整体升级”。

    2014年，被称为银行业的转型元年。

    盘点过去的一年，亲历过重重冲击与重压的银行们，至今仍心有余悸：金融脱媒、利率市场化加速推进、新资本管理办法实施、两次遭遇流动性紧张、不良贷款压力倍增、互联网金融形成冲击……

    日前，各省农信系统的年初工作会议已陆续召开。在一份份有着“系统内一号文件”之称的“年度工作报告”中，“转型”已毫无悬念地成为2014年工作任务的重中之重。与此同时，转型的动力源，也由外在的“形势倒逼”，转向了“提质增速”的内在需求。

定位

立足“三农”，坚持差异化发展

    坚持“三农”的市场定位不动摇，将是实现差异化发展战略的一大核心所在。

    “农信社无论怎么转型，支农支小方向不能转，农村阵地不能丢。”在湖北省农村信用社日前召开的社员大会中，服务“三农”的方向与立场被一再强调。

    面对日益严峻的竞争环境以及愈发严格的监管政策，避开同质化竞争，走差异化、特色化的发展之路，当前已成为众多银行业金融机构的共识。而对于农村合作金融机构而言，坚持“三农”的市场定位不动摇，将是实现差异化发展战略的一大核心所在。

    不只是湖北。

    梳理多省农信系统的“一号文件”可见，遵照党的十八届三中全会以及中央一号文件精神，农村合作金融机构今年的主要信贷投向已基本锁定——以支持“三农”和小微企业为重点，发展普惠金融。

    而从具体信贷投向上看，各地农村合作金融机构多是结合地方经济发展的有效信贷需求，有针对性地“落子布局”：传统农业、新型农村经济体、小微企业，跟进城镇化进程、现代农业进程、地方重点项目建设所需的金融服务……

    有专家分析，与有针对性的信贷投放相比，要想实现培育差异化竞争优势、实施差异化发展战略，更多的努力，应当倾注在细分金融市场和打造个性化的金融服务当中。

    例如，为细分客户市场，湖北省联社在今年的“一号文件”中指导全辖：要把广大农民和城镇居民作为基本客户、中小微企业作为核心客户、龙头企业作为高端客户来拓展，形成大中小客户“橄榄形”的良性结构。为打造个性化金融服务，山西省级联社要求全辖，“围绕‘特’字做文章，突出农信特色、打造农信品牌，立足目标市场、发掘强项业务，避免‘大而不强，全而不优’。”

    此外，在产业发展升级、新型城镇化建设等领域寻求并抢占新的业务增长点，也不失为培育差异化竞争潜力的有效着力点。

支点

“大平台”成转型的强大“引擎”

    省联社的“大平台”，突显出凝聚行业智慧、汇聚行业资源的力量，能够有效地帮助小银行解决问题。

    随着省级联社的转型不断深化，“小银行+大平台”这种农信系统独有发展模式的潜力，将在严峻的市场竞争中被进一步发掘，而省级“大平台”的优势，也将进一步显现。

    “新产品的推出，还需要省联社的研发平台给力。”谈及市场竞争中对金融产品的多样化需求，安徽省某农商银行一位市场营销部经理将更多的希望，寄托在省联社的强大平台上。

    可以预见，进入“转型元年”，农村合作金融机构一级法人行社，将在拓展和对接高端市场、提升信息科技实力、推动电子银行业务、提升品牌形象等多个方面产生需求强烈。

    但毕竟，农村合作金融机构立足县域的“小银行”模式，虽然有着机制上灵活自主的优势，但同时，也突显出规模小、风险控制能力差、对接大市场和大客户能力弱的劣势。

    “相比之下，省联社的‘大平台’，则突显出凝聚行业智慧、汇聚行业资源的力量，能够有效地帮助小银行解决问题、支持各成员行社的发展。”福建省农村信用社联合社理事长鄢一忠说，他强调农信社必须坚持和完善“小法人、大系统”的体制。

    不可否认，这一理论将在未来农金机构的转型之路上起到重要的引航作用。

    近年来，通过自身的行业统一平台建设，安徽省联社已经为辖内基层行社提供了多项行业服务和管理支撑，其范围涵盖到业务发展与创新、信息科技、教育培训等多个方面。

    同样，在江西，省级联社强大管理与服务平台的构建，有效克服了辖内“小银行对接大市场”和“社区型银行对接开放性客户”等种种矛盾，成功打造了该省农信社“业务发展速度明显高于全省银行机构、全国农信社平均水平”的核心竞争力。

    “使农信社既发挥了‘小银行’灵活自主的机制优势，又有‘大银行’的平台优势；既弥补了各成员行社的劣势，又发挥了省级联社的优势。”对于“小银行+大平台”的利好之处，江西省农村信用社联合社理事长肖四如评价说。

发展

小问题、大战略，谋求“全面升级”

    将“补足短板”融入整体发展需求，从大局着眼、制定整体升级规划，则显得更为适宜。

    不难看出，在2013年的重压与挑战之下，中小银行被瞬间放大的“短板”与不足，是较为集中化的。

    例如，利率市场化的推进，收窄了利差空间，中小银行靠利差生存的传统盈利模式受到冲击，多年来业务种类单一、中间业务发展缓慢的问题愈加明显。

    再如，火爆的互联网金融，叫板银行业转变固有的经营、业务和服务模式。

    但即便如此，抛却“头痛医头、脚痛医脚”的短视举措，从行业长远发展出发，将“补足短板”融入整体发展需求，从大局着眼、制定整体升级规划，则显得更为适宜。

    以江苏省农村合作金融机构为例。

    为了能够主动适应经济转型升级加快、利率市场化改革加速、农村金融市场竞争加剧的新格局，在基层法人行社的转型问题上，江苏省联社提出了“加快推进基层法人单位商务转型”的应对战略。

    所谓“商务转型”，是指推动该省农村信用社转变传统的粗放经营模式和外延式增长方式，着力构建以市场为导向、客户为中心、信息化为基础，机制配套、体系全面、流程规范、风险可控的经营管理新模式，打造专业化、特色化、社区化的现代农村金融企业。

    2014年，江苏省联社已将“商务转型”的具体任务，细化为转变经营管理机制、提升公司治理能力、适应利率市场化进程、完善风险管理架构、提高企业信息化运用水平五个方面。

    在全国农村合作金融机构中，江苏并非个案。

    纵览多省农村合作金融机构出台的“一号文件”，诸多农村合作金融机构均已将改革与转型的“利剑”指向了体制改革、经营管理、风险防控、企业文化、队伍建设、品牌建设等方方面面。

    江西省联社的“航母战略”、山西省联社的“现代金融企业集群”战略、贵州省联社的“航母战斗群”战略、……如果这次“转型”能够切实落地，农村合作金融机构迎来的，将是一次深化且全面的“整体升级”。