100多年前，约瑟夫·熊彼特给创新下过一个定义，实证至今依然普适：“创新是生产要素的重新组合。”生产要素涵盖的内容很广：产品、技术、市场、资源配置和组织制度。这个宽泛的定义本身就意味着创新无所不在。几乎所有成功的商业故事都可以找到创新的元素。要么开辟了蓝海，要么找到了降低成本提高绩效的流程。

    夸张一点说，只要是成功的企业就可以写成一个创新故事。而追求创新的过程和追求企业盈利的过程总是交织在一起，似乎并没有什么区别。

    从这个意义上说，企业不需要刻意追求什么创新，只要追求利润最大化就很可能自然发生创新了。因为在今天的市场环境里，初创企业如果不能找到新的生产要素组合，他们将很难存活。

    需要刻意强调和追求创新的往往是成熟的大企业。它们当中有一些开始设立专职的创新部门或者开展专门的创新项目。

    但这些专门项目很多时候却并没有发生很大效用。因为当你把创新作为一个宏大议题或者战略翻来覆去地谈的时候，很可能你忽略了一个决定性的因素——创新的主体，即员工的创新素质。

    那么，中国企业需要什么样的创新？回答这个问题的关键是你如何看待“创新”这个词的词性。

    如果你视“创新”为一个名词，也就是创新的成果，那么它是个成王败寇的商业达尔文主义概念。无论企业需不需要，反正都走在追求效益的不归路上。有了效益，或许一不小心，一个企业就成了创新标兵，被写进各种商业案例。而另一个企业把即便创新口号挂满全公司，可能也还是没有什么建树。

    但如果企业视“创新”为一个形容词，通过前瞻性的人才策略和文化建设，搜罗和培养一群有创新力的团队，先准备好自己的创新土壤，那才是创新真正的分水岭。一个企业一旦具备了创新的DNA，体现在企业效益上的创新成果是水到渠成的事。

    再换个角度来说，作为名词的“创新”其实可借鉴性很小。每一种创新成果都是一些独特的生产要素组合方式，很难简单复制到别的商业情境之中。即便借鉴了，也有赖能力很高的团队对之进行再创造。但是作为形容词的“创新”却是很适合学习和推广的人才观和管理观。怎样通过管理和文化建设重新释放人的创造力，准备好创新的土壤，让他们成为持续创新的主体，这比单纯开展创新项目重要多了。