晚春已到，对于许多百货业仍然很寒冷，难看的业绩、年度报表不能再藏着掖着了，商场空置的铺位得赶紧招商了……

    在山东蓬莱，一个位于县域的百货目前也被笼罩在这种寒意之中，商场许多品牌商户因客流不佳撤离，面对空下的场子，这家百货决定尝试引入自营品类，向自营百货转型。

    事实上，很多地方的百货企业都存在类似的现象，甚至有部分企业被迫开始尝试百货自营品类和品牌，这其中，因经验和资金不足的失败者不少，但也不乏成功的案例。

    “除了电商，还有很多”

    “服装类做得最不好，有正装也有休闲的，但在中国，很多服装品牌的生命周期并不长，像卡萨布兰卡等品牌做得并不好，在北方市场并不能得到认可。”上述县域百货企业负责人向记者诉苦，但是在她看来，黄金品类做自营最简单，很多企业的自营品类都是从黄金开始。

    而在北京，逛过北京华冠购物中心的人，对于恩吉珠宝和华冠黄金这两个品牌都不陌生，尤其是过去两年的“40小时不打烊”年末促销，华冠黄金超低的价格给很多消费者留下了较深印象。

    而这两个品牌正是华冠百货自营的品类，除了黄金和珠宝，记者从华冠百货了解到，金夫人、黛安芬、雄鲨等服装类品牌以及佰草集、欧珀莱、玉兰油、ZA等化妆品品牌目前也都属于华冠自营或者直接代理品类。

    华冠采用自营和独家代理的双重模式避开中间商，获得了更大利润空间。“自营让商场在促销活动方面也有了竞争力。独家代理可以保证商场主要经营品类中的重点品牌的招商到位。”北京华冠商业经营股份有限公司总经理肖英告诉记者。

    而在华冠之前，山东利群百货在自营品类方面的做法更趋于成熟，也探索出了其独有的一套模式。

    据利群百货董秘张兵介绍，早在15年前，利群走了两条路，一条是批发代理，一条是零售，正是这两条路的结合，让利群百货目前成为百货自营品牌案例的代表。

    “从简单的品类做起，先从超市快消品，然后是家电，最后渗透到服装，而且服装也是从基础的裤装、衬衣、保暖内衣等时装性不强的领域做起，最后才涉及时装。”张兵告诉记者，利群在过去的15年中抓住了很多历史机遇，积累了很多谈判的经验，优势逐渐凸现出来，当然，在此期间，利群也没少交“学费”。

    自营比例“黄金分割点”

    一直提倡百货业进行自营转型的首都经贸大学教授陈立平表示，在自己研究的日韩百货业中，自营比例比较大的是杂货，比如雨伞、帽子、欧洲饰品等小商品，日本经过日元升值，韩国经过韩元升值后，这些百货店都可以去全球采购商品，中国目前也面临人民币升值，所以在他看来，中国百货业买手也可以出去多采购全球化商品。

    目前，利群超市和家电部分的自营品类占比大概在90%以上。这里的自营品类包括买断代理权。百货部分的自营比例也达到了50%。

    华冠百货目前的自营品类占比为10%~15%，而大多数其他涉及自营品类的企业占比一般在5%以下。

    问题是，自营比例在达到多少时，是比较合适的比例？很多企业也尝试过进行服装类的自营，但因经验不足、买手缺少、资金占用量大，反而利润还不如联营时高，进而产生库存积压等恶性循环，所以最后又转变成联营模式。

    张兵分析，由于专业买手现在非常少，自营的进、销、调、存等专业业务已经成了代理商以及小代理商的主要业务，20年的联营发展让百货管理人员早已丧失了这方面的能力，所以出现上述恶性循环也在所难免。

    在张兵看来，自营一定比例可以，但比例过高难度很大。“而且如果真正100%自营，对于零售企业，其参照性就差了，对市场的敏感度和灵活度也就变差了，收放自如还是比较难做到。”

    陈立平多次考察日韩零售后也发现，日韩很多百货品牌此前也以联营模式为主，韩国新世界百货经过了20多年的发展，自营比例才达到30%左右。而日本百货最开始联营比例在90%左右，目前大多数百货基本上是30%的自营，40%的联营比例，还有20%多用于出租场地，比如咖啡、餐饮店等。

    关于华冠理想状态化的各类商品比例，肖英告诉记者，“我们会把自营品类比例增加到30%，增加效益和提升差异化竞争力，还有40%留给知名品牌供应商联合经营，保证销量；剩下的30%作为供应商的独立经营，保证消费者的体验。”

    转型之困

    虽然转型自营的呼声很高，但在上述被迫做自营的县域百货老板看来，传统百货未来的趋势仍然是联营+租赁的模式，“很多百货店中的联营门店，虽然入驻了好几个百货店，但在网上同样开了店，并不惧怕实体百货冷清的客流，销售少的话扣点也少。”所以她为建议，联营更应该改成租赁模式，直接收租金，变身真正的二房东。

    但是，二房东模式有未来吗？

    “二房东模式确实不好，抗风险能力很弱，更多的供应商都是区域性的，能做几个品牌几个城市已经很不错了，但这种模式反推到上游供应链，对服装工厂创新也不利，也不利于自主品牌服装的发展。”张兵浸淫利群百货多年，仍然建议百货业亟需拯救二房东模式，必须转型。

    然而，百货业转型之艰比想象中还要难。陈立平告诉记者，目前国内大型百货业以国企为主，但国企转型比较慢，不可能大刀阔斧地变革。好几个国企老总都说过，再过两年自己退休了，并不愿意冒改革风险，所以体制上的阻碍太大，不可能进行自营转型，更不用说全球采购的视野和渠道和全球一体化的采购环节。

    “如果是国有企业，转型成功的难度很大，因为在转型过程中，会因牵扯到太多个人利益而产生阻力。如果是民营企业，需要有一个非常认可这种模式并且敢做的老板，因为这涉及到几个亿甚至几十个亿的现金，更多的老板愿意拿这些钱去做房地产或者放贷。”一位企业高管从自身角度和经验出发，为记者分析了目前两种性质企业的态度。

    张兵也表示，这种转变并非简单切换模式，而是一个品牌一个品牌、一个品类一个品类地谈，这需要很长时间的积累。规模过于小的企业想去转型做自营，打破原来的供应链体系比较难。

    此外，目前中国代理制体系根深蒂固，特别是中国服装品牌又杂又乱又多，这是代理商制带来的特色。陈立平多次表示，“代理商制度下的百货店，百货没有定价权，厂家和代理商都赚钱，最不赚钱的是百货店，所以百货店抗风险的能力很差，百货店目前正面临着前所未有的困境。”

    面临困境，许多百货业进行所谓的O2O转型，但这并不是一条理想的路子，因为没有定价权的百货业，在线上其实还是联营。

    自营不是终极目的

    百货业目前面临的境地变成了必须转型又难以转型的矛盾体。

    谁都说不好，目前是否迎来百货向自营转型的时机。毕竟，像利群百货那样从一开始就进行自营和联营结合的企业少之又少。

    另一方面，正如陈立平所言，代理体制根深蒂固，把百货店目前陷入困境的原因全归因于联营并不对，自营也并不是让百货业摆脱困境的惟一方式。

    在这样的大背景下，自营并不是百货业的终极目的，只是一种提升毛利、实现差异化的方式。百货业的扩张时代已经结束，精细化时代到来。其应重新审视消费者的变化，调整经营战略。

    在陈立平看来，百货业当务之急并不完全是自营，而是如何集客，要么做体验，要么做食品。“想尽一切办法恢复顾客对百货店的信心。例如各种食品展会、艺术类展等。”

    更新业态、引入具有差异化的新业态成了许多百货吸引客流的普遍做法，例如，增加儿童业态成了不少商家的共识，好的儿童游乐设施可以聚集人气拉动客流，吸引以家庭为单位的重复消费，增加潜在客流给商家带来商机和影响。

    记者在华冠天地公益桥店发现，其中庭引入了儿童冒险乐园，吸引了不少儿童和家长的参与，除了地下一层的华冠SPAR超市比较火爆之外，人气最旺的就是儿童冒险乐园了。 “近几年，通过儿童业态的引进，培养了大批消费者对商场的认知度和忠诚度，增加了粘性。”肖英表示。

    用陈立平的话说，百货业转型就像精心打造一件工艺品，需要更多的耐心。

新闻1+1    

信誉楼里没空调，你知道吗？

    这几年，在自营模式的讨论中，河北的信誉楼百货可以说是百货自营模式的一匹黑马，在百货业一片哀鸿中显得尤为亮眼。

    很多人对其认识是，信誉楼就是自营模式的代表，但其对品牌要求不高，但对价格要求较高，利群百货董秘张兵多次考察过信誉楼，发现其利润率非常高，并且经营和服务非常灵活，如果顾客购物不满意，可以无条件退货。

    据观察，信誉楼里很多商品可能都是从批发市场进的货，质量虽然一般，但是款式都不错。但是正因为其客群为县级市场为主的消费者，客单价在二三百元左右，可以看出，信誉楼的买手能力非常强。

    而服装品类正是百货自营中最难的品类。据张兵的经验，服装差异性非常强，不同两个城市对款式的要求也不一样，运营团队的要求非常高。另一个方面是管理也存在难点，对于自营比例较高的大型商业企业而言，如果买手和精英团队的内部管理做不好，例如廉洁自律等不到位，贪腐的行为会从内部腐蚀集团的利益。比如一个买手本应进一批新货，但由于此前有贪腐或者受制于人，就会被迫近一些对方旧货库存，这样导致其不良库存被转嫁到自己企业。

    而信誉楼并没有这方面的困扰。当然，这跟其本身的定位和客群特征有关。

    信誉楼的成功是有条件的，因为其直接从批发市场或者外贸尾单市场进货，避开了中国的代理制模式，价格体系由自己把控。

    之所以能避开代理制的价格体系，是因为信誉楼的客群和偏低端商品定位，注定了其不会做高端百货或者进入消费能力较高的区域。

    “有些信誉楼百货里面连空调都不装，你知道吗？”张兵告诉记者，这样看起来让信誉楼具有亲切朴素之感。

    陈立平也考察过信誉楼的模式，他总结认为，信誉楼正好切合了特定区域和特定消费者的消费需求，从结果来看，信誉楼比利群的服装做得更成功，因为利群更倾向于寻找品牌服装，但这类品牌服装往往受限于货品价格体系、更新度、买手能力等。

    但是，像信誉楼、安德利等百货自营比例很高，其实在这些自营背后，是联营比例太低的客观条件造成的，但这并不具有典型性和复制性。还有人质疑，“信誉楼的客群也靠不住，老龄化程度太高，未来发展存在问题。”

（陈默）

评论

实体零售商转型关键是商品

    中国实体零售商的转型主要方向就是向自主经营转型，零售商必须要研究消费者和商品，必须要开发自己的自有品牌。而中国实体零售企业中向自主经营方向转型首先是商品采购方式的转型，因此，对采购人员的业绩考核是能够促使转型成功的关键环节之一。

    乐观的情况是，中国零售业在经营方式转型的思想上已经达成了基本的共识，而且这种转型思想的确立是零售企业在过去的转型过程中付出的许许多多代价换来的。

    比如苏宁的“线上线下同价”就是用线上的价格来倒逼线下实体店以同网上商品同样低价的方式为抓手，来改变线下实体店经营方式和商品供应链的格局，但这种改变不可能一下子完成，就造成了苏宁2013年第三季度的企业亏损，所以苏宁提出发展自有品牌和自主设计的商品经营方向是有着自己软肋之痛的。

    也有许多百货公司发展网上商店，结果一开网就发现商品价格根本无法与市场上的网店相比，因为百货店根本没有自采和自己品牌的商品，想把价格降下来也做不到，商品都是品牌商的，想转变自己去经营了又发现企业根本没有买手，投入于网店的资金打了水漂。

    还有，在实体零售商与平台性网商结合的O2O模式中，借助于平台性网商的消费者点击率流量的目标达到了，但消费者在网上下单的商品还是不多，因为网上卖的还是自己采购的商品，而平台性网商价格优势的商品并没有让合作方线下零售商共享。

    综上所述，是要强调一个观点，“功夫在商品，互联网时代实体零售商的发展核心还是经营好商品，这是商业的本质。”不管你是在网上还是在网下经营或O2O经营。

    从我过去几年对超市生鲜食品经营方式转型的实证研究体会中，可能的路径是这样的：

    选择可以实行转型突破的商品，例如生鲜食品，因为它是超市的核心品类商品。

    建立起对这个商品的研究体系，包括消费者、商品功效和特点、产地、收成年景、原材料市场行情、制造工艺、运输物流、价格趋势等。

    建立商品的卖场销售体系，如商品的品类角色、商品的空间位置配置、商品的货架陈列配置、商品展示陈列的方式、商品的促销方式等。

    建立起商品采购人员和卖场营运人员基于以“买手制”和数据分析指导下的商品经营体制的考核制度。

    建立零售制造业的品牌发展机构和体系，因为没有以上商品经营体系和制度的建立和运行，零售商要发展自有品牌是底气不足的。

（顾国建）