众所周知，中国的服装市场，是被一个个品牌分割充分的品牌竞争市场。并购品牌，应该是服装企业不断扩张市场的一个必然选择。但是，如果合并不能互相审视各自的利弊，提升对方的属性，一定是1+1小于2的结果，甚至反而会削弱品牌的价值。

　　关键之道体育咨询公司董事长张庆认为，中国服装企业在过去很长一段时间都在通过多元化经营，寻求资本的增值，当时的企业普遍规模不大，同质化严重；而如今，在国际快时尚品牌和电商化冲击的背景下，本土服装企业的并购初露端倪，但是面临的更严峻问题是“向左走还是向右走”。

　　向左走，就要坚守核心定位，从原创设计产业链的高端切入，由本土原创设计主导，比如这两年流行的新国货、中式风格的设计路线，但这种做法显然比较难，不是每家企业都做得到的；向右走，就要寻找价值链整合上游供应链、渠道互补方面的机会，以抱团取暖的方式获得集中度的提升，于是并购就是一个新开始。

　　“但是纯粹的资本整合也解决不了服装行业的根本问题，如果中国的服装品牌不能提高品质，降低成本，提升精细化管理，这种并购就不能实现1+1大于2的目的。”张庆说。

　　在国际市场中，LVMH、历峰、古驰集团都是并购的高手，成功地将众多品牌并入集团旗下，并保持了各自品牌的健康发展。然而，在中国，企业的并购却艰难重重，这同其他行业，尤其是其他生产型行业有很大的不同。

　　“在服装行业，企业最大的资产不是工厂也不是店铺，而是品牌——一个各有特色和基因的品牌。服装企业相较于其他行业而言，品牌原生动力受到文化的影响更大，产品原生动力则具有更大的差异性，这将耗费企业大量的时间和金钱成本。” 安杰智扬创始人、服装营销专家安杰表示。

　　事实上，无论资本来自行业内还是行业外，服装企业的个性化特征还是非常关键。而这个个性化，必然包含了企业发展到底“原生动力”在哪里，如何调整，才能做到1+1大于2。“这不是资本本身能解决的，他需要的是适合行业特征的战略，这个战略，不仅仅是要怎么做，更是找谁做的问题。”安杰表示。