O2O无疑是去年至今互联网行业最热的关键词之一。从百度指数可以看到，年后“O2O”指数持续攀升，最高达到13221次。

    现在，无论是互联网企业还是传统企业如果商业模式里不跟O2O这个词汇沾点边都不好意思出来混，各路专家学者、企业家张口闭口大谈O2O，谈线上线下一体化、谈闭环。

    资本市场现在也不忘煽风点火，凡是跟O2O相关的概念股近期无一例外大涨，就在近日，华帝股份连续两日涨停，只因为该公司传出今年将重点致力于打通O2O的消息。

    看来哪家上市公司觉得自家的股价太低，O2O不失为一个提振股价的好方法，尤其是在如此低迷的股市大环境中，懂点互联网知识对于传统零售企业实在太有必要了。

触网焦虑症

    在这场O2O狂欢盛宴中，阿里和腾讯无疑是其中的导演兼编剧兼主角，他们负责编写剧本，统筹O2O“大片”的制作，拥有绝对权威，没有人会质疑规则的合理性，而配角就是这些傻乎乎的传统企业。

    传统企业之所以愿意对互联网巨头唯首是瞻，根源就在于这些传统企业普遍都有互联网焦虑症，互联网将彻底颠覆传统行业的声音时刻在他们耳边萦绕。

    先来看看零售业这些所谓的典型O2O案例，实际上都完成了什么。阿里向外推崇的一个案例是银泰百货，其主要合作内容是在29家银泰百货、银泰城门店为消费者提供手机支付宝钱包“当面付”服务。

    阿里给到银泰的支持就是提供会员体系的打通，通俗来说就是客户在用支付宝钱包付款后会成为银泰的电子会员卡会员，其意义在于可以对客户进行二次营销。目前在支付宝钱包后台，已经有会员卡功能，其中就有银泰会员卡。

    为了树立O2O的典范马云还亲自到银泰百货捧场，用几十秒的时间完成了手机支付宝刷卡购物，随后闪电退场。

    而腾讯向外炫耀的成功案例则是绫致（貌似更像是绫致借微信炒作）。这家拥有杰克·琼斯、SELECTED、ONLY、VERO MODA四大品牌的服装企业，是如何通过微信实现所谓的O2O闭环呢，可以通过理想的应用场景展现。一个消费者进入ONLY的店铺里，看中某款衣服后，可以打开微信，扫描一下衣服吊牌上的二维码，会有相关的搭配服饰出现，每一款衣服大约会有三款推荐搭配，顾客若是选中了某款，可以在店里下单，也可以在微信直接支付。

    这两个所谓典型的O2O案例，共同的特点是只是支付方式在原来的pos机基础上新增了微信支付或支付宝钱包支付。对产品销售有产生什么实际影响吗？

    显然没有，银泰旗下的银泰网预计2013全年贡献收入7亿元，目前还处于烧钱状态，7亿元还不到各大电商平台的一个零头，而整个银泰百货去年的整体销售额也并没有因为跟阿里的O2O合作有所增长。而绫致这边，从ONLY微信公共账户糟糕的体验就能看到，离真正的商业应用还有十万八千里。

    如果从实际销售效果来看，两个O2O案例至少不能说是成功的，借O2O进行品牌传播的意义大于其所带来的销售额。

其实都是鸡肋

    传统零售业或品牌商愿意接受移动支付的主要动力在于互联网焦虑症所导致的恐慌，担心未来会被移动互联颠覆，因此任何能跟互联网特别是移动互联沾边的新生事物都会成为他们的救命稻草。

    对传统企业而言，现在与互联网巨头的O2O合作有点像鸡肋，食之无味弃之可惜。一些与阿里、腾讯合作的商家连连喊苦，觉得操作难度太大，耗费的时间、人力、物力、财力太多。

    那到底是存在哪些障碍呢？以阿里O2O合作商家为例。

    首先是支付及限额难题。跟互联网巨头玩O2O需要针对原有的收银支付系统进行IT改造，以便对接阿里提供的api接口，且不说需要数千元的改造成本，单是改造难度就足以令人望而生畏，没有专业的技术人才几乎没办法玩转阿里的O2O。

    解决了IT改造难题，如果单纯从便利性上来说，移动支付工具确实可以节省时间，而且还能节省手续费，但遇到每日支付限额问题却仍然是个软肋。毕竟一般客户出于安全考虑不见得会提前多次把款先充值进移动钱包里。这还不是重点，银联是否会坐视支付宝钱包、微信支付等瓜分自己的线下市场，是否推出更低的刷卡费率或者要求银行站队设置诸多障碍来阻击互联网巨头的冲击呢？

    其次是会员卡价值问题。对于IT系统改造的意义在于形成所谓的O2O闭环。即用户支付完成之后，可以引导用户领取优惠券或电子会员卡，进行有效的会员管理，从而提升客户的忠诚度和产品复购率。

    依靠一张电子会员卡就想解决O2O闭环实在太过于理想化，会员卡或优惠券的价值从来就不在于其表现形式，而在于背后体现出来的商户对于会员的管理能力。如果没有很好的会员管理能力，任何形式的会员卡都没有意义。另外，O2O线下商户的服务半径都很短，一般只有3~5公里，覆盖的人群很难超过10万人，以目前移动支付如此低的使用率，又有多少人能领取到电子会员卡或优惠券呢？

流量导入难题

    有人说，O2O项目中最关键的地方在于利益分配问题。其实，真正的核心是如何帮助品牌商及渠道商导入更多流量。流量是生存的关键，只有帮助渠道商解决传统门店流量下滑，品牌商才能对渠道商有强大的话语权。这里的流量包括线上流量如何导入线下，或者线下流量如何回流线上。

    先看一下3月8日的手机淘宝节有哪些商户参加，包括37家百货商场、1500个品牌专柜、230家KTV、288家影院、800家餐厅。

    这就是阿里O2O事业部合作的对象，所有合作商户都进行了支付系统的改造，可以通过支付宝钱包扫码支付完成交易。而这些商户绝大部分都没在天猫上开店，跟天猫关系并不大，所以他们不要指望能从天猫获取流量。

    从理论上来说，阿里旗下的平台拥有足够的流量可以将流量导向线下实体店，但问题是阿里是否愿意这么做。O2O其实涉及到阿里内部不同事业部间的利益博弈。目前占据主要流量的是淘宝平台（含天猫），如果品牌商的O2O通路绕过天猫不在上面开店，而单纯对接支付宝是没办法为合作企业带来流量导入的，支付宝毕竟不是流量平台，而仅仅是个支付工具。

    反之，如果品牌商在天猫开店走O2O之路，那么线下通过支付宝钱包交易的部分是否计算在品牌商的天猫店铺里呢？如果计算在内，按天猫每笔交易5%的佣金扣点显然不是所有企业都能承受的，特别是利润单薄的零售企业。阿里还需要平衡的是当线下交易也被计算在线上店铺时，原有按销量分配流量的机制将必然使得线下企业更占优势，对没有开展O2O的商家不公平。假设不计算在内，那开线上店铺的意义就不存在了。

    去年支付宝pos机之所以受欢迎是因为在不改变客户支付习惯的前提下，线下的支付宝pos机交易额能在线上店铺体现，根据天猫按销量分配流量的规则，为商家带来了增量的流量增长。至于会员CRM打通、库存管理等难题，如果流量问题没办法解决，更无从谈起了。

移动支付才是目的

    还有客户的消费习惯。目前大部分的消费交易行为都可以在线上全部完成，这已经成为80后90后主流的消费习惯。阿里没有必要通过O2O绕个弯把客户再引导到线下，也就无法给品牌商和渠道商的线下门店带来更多的流量增长。因此，适合做O2O的行业更多是集中在那些需要极强线下体验的行业，例如定制家具、房产、汽车等大宗产品领域以及餐饮酒店等生活领域。

    从阿里O2O合作的商户分类我们也能看出，O2O其实并不合适可以在线上成交的实物电商。想想看，如果客户可以在线上成交，还要往线下引，这是一件多么傻的事情。

    此外，地图营销也被高估了。无论是阿里，还是百度、腾讯，地图在其战略版图中都有着战略意义，这毋庸置疑。对于餐饮美食、酒店等本地生活类应用场景，地图或许是个不错的导流入口，但对绝大部分实物类商家却不见得有多大意义，让用户通过地图来购物这得多大的教育成本？何况客户在淘宝上可供选择的余地太多，为什么要跑到地图里去购买呢？

    也正是基于以上种种原因，阿里O2O对原有线上实物商家的推进并不尽如人意。实际上，阿里腾讯千方百计布局O2O的真正动机其实只是在借O2O的概念推移动支付，占领移动电商的制高点。

    传统企业应该明白的是，O2O一定要根据自己的企业实际情况来布局，不能被人牵着鼻子走。对于很多中小型企业来说，完全谈不上O2O，先学会聚焦于流量，专注于流量的变现能力提升，先走路再想如何跑才是明智之举。

（斗牛士）

案例：    

维络城被颠覆始末

    维络城已经成为了历史。这家起步于上海的企业开创了优惠券打印行业，在业务最火爆的时候，它的2000多个终端机，深入“北上广”乃至香港等10个城市，吸引了500多万用户和3000多个商家。

    到了2013年，维络城仅剩不到20个终端机，散落在北京上海两地不起眼的角落，无人问津。2013年3月，维络城与嘀嗒团宣布合并，弱者抱团，原嘀嗒团CEO宋中杰成为新任掌舵者，而维络城创始人张毅斌却远走异国。

    这其中，2011年是关键的节点。那一年，智能手机的功能越发强大，随着团购在手机实现支付，消费者们几秒钟就能在手机上拿到折扣优惠，而不再需要移步到维络城的终端机上打印优惠券。张毅斌无法参透个中玄机，正在他精心策划如何“巩固线下”时，移动互联网这个“隐形对手”已经强势来临。

    在2011年和2012年两年间，移动互联网迅速崛起，而张毅斌仍然执着于自己那个“明智”的战略：“我们是一家线下的优惠劵服务公司，移动互联网也可以跟进，但是主力还是做好线下。”维络城也成立了负责开发移动客户端的部门，但张毅斌并没有给予足够的重视，更没有花力气去研究，反而一再强调“要不忘初始，巩固线下”。

    在迅速扩大的过程中，维络城内部管理并没有得到同步提升。很快遭遇了扩张瓶颈。比如，各个城市的实际情况不同，而各地方分公司获得的权限不够，上海总部对外地市场的洞察力不足，下达的指令往往不符合实际需要，导致地方分公司开展不了工作。

    一位前南京分公司负责人透露，公司在制定全国价格体系时，并没有考虑到各个区域市场的差异。结果，在一些二线城市的区域市场，维络城的业务举步维艰。此时，维络城自身的硬伤也开始凸显。优惠券成本太高，不仅需要机器成本、入驻成本，还需要人工成本。

    相比之下，移动互联网上的APP程序，几乎可以“零成本”复制，其基于地理位置的LBS应用，也足以取代维络城布在商家店铺附近的终端机。随着移动互联网上各种APP应用爆炸式增长，消费者使用手机领取优惠编码，逐步取代了纸质优惠券。商家可以通过这些APP应用，低成本甚至零成本地发放优惠编码，所以商家付费给维络城的意愿直线下降。

    与此同时，在一些重要区域市场中，模仿者与雨后春笋般冒出来，维络城的市场份额逐步被稀释。更具冲击力的是，会购终端机主打触摸屏，以更加新颖的用户体验，吸引了很多原来维络城的用户，又因为更加便于展示各种各样的促销广告，而抢下了不少南京本地的商家。

    在对手的冲击之下，维络城始终没有采用看上去更炫的触摸屏。维络城按钮式的终端机，不仅在年轻消费者心中显得落后，而且因为只能呈现15个品牌LOGO，而遭到商家们的嫌弃。这就像苹果的触屏时代打败诺基亚的按键时代。而维络城则因为一次次“固步自封”，最终陷入四面楚歌的绝境。

（吴嘉雯）