【案例】某连锁超市刚刚经历了一个高速增长期，经营规模也扩张得很快，三四线城市门店的员工也一下子增加了100多人，创业时期靠人治的管理显然已经不适应了，于是该超市聘请了管理咨询公司，帮助完善了一系列管理制度。

    可是，制度刚刚开始执行，总经理就遇到了一个难题。制度规定：每周三上午9点举行总经理办公会，有一天已经到9点10分了，A店和B店的2名店长还没有到会。随后，二人陆续匆匆赶到。A市门店的店长说早上遇到一个重要客户投诉，自己要组织人员讨论对策，就忘了总经理办公会；B市门店的店长说早上因为给导购员开会时间没有把握住。根据新的制度规定，会议迟到要执行处罚，而两店长则认为，解决眼下的问题比执行会议制度更重要。因此，两个店长与总经理在会场发生了意见上的冲突……

    为什么超市这样的连锁企业会出现如此尴尬的管理现状呢？对于这样的情形，应该怎样处理才合适？制度去哪儿了？

    从以上案例表象来看：该公司在制定规章制度过程中，可能犯了一个错误，那就是该公司在制定管理制度时是管理咨询公司工作“大包”，或者是“一篮子全挎”，抑或是很多公司在聘请外脑进行规范或完善公司规章制度时，往往只让公司的行政部、企管部或人力资源部的部门主管参加，对于公司的其他部门如：市场、导购、采购、仓储等部门不予重视，而是等顾问公司把制度整理、修订、完善以后，再让行政部门下文通知公司各部门负责人参加“制度落实”会议，由于在会上大家为了照顾各自脸面及顾及总经理的“威望”，往往不敢当着众人让总经理难堪或下不了台，或让总经理认为自己不配合他的工作。

    所以，即便会上一片形势大好，但在制度真正执行过程中，必然就会出现案例中的“两个店长与总经理因此发生了意见上的冲突”的现象。

    制度制定要贴实际

    从案例中看，该公司在制度的执行过程中即没有结合企业的实际情况，又没有尊重各门店店长的意见，同时也没有各门店员工代表的参与，而只是顾问公司及行政部门的“一厢情愿”或“大包承揽”，并直接采取了“一步到位”措施，省去了前面的三个步骤，显然是不科学的做法，务必会给企业带来“管理上雾霾”。

    事实上是制定、修改或完善公司制度的流程出现错误，而正确的做法如下。

    第一步：提出。由公司有关部门和主管根据管理工作的需要，提出制度制定要求。经上级有关部门和人员同意后，进行充分的调查研究，提出制度草案。

    第二步：讨论和审查。制度草案提出后，要广泛征求相关各部门的看法和意见，集思广益，在充分讨论、研究的基础上，改正其中不切合实际之处，弥补疏漏，调整与其他制度矛盾、重复之处，使制度草案进一步完善。修改后的制度草案、要报请上级管理部门审批。

    第三步：试行。制度草案经上级管理部门审批后，可以试行。试行的目的是在实践中进一步检验和完善，使之成熟化、合理化。对于新制定的制度规范，试行是必不可少的一个阶段。

    第四步：正式执行。制度经过一段时间试行、完善后，即可稳定下来，形成正式的、具有法律效果的制度文本，按照确定的范围和时间正式执行。与此同时，要向相关方面说明情况，报送上级管理机关备案。

    树立正确制度理念

    关于制度，《辞海》里是这样的解释：要求成员共同遵守的、按一定程序办事的规程。因此，制度作为一种规范人行为的方法，它本身具有一定的刚性、约束性和监督性，是超市每一个人在一定范围内和特定时间里都要遵守的，是一个超市要完成各项工作任务的根本保证，同时也是一个组织中，管理者进行有效管理的重要手段。

    从案例中可以看出，上述超市的管理干部的“制度意识”淡薄，对制度的重要性认识不到位。作为超市的管理者，迟到就应当处罚。“没有规矩，不成方圆”，倘若一个超市没有制度的规范，或者是有了规章制度而只是一纸空文，那么，该超市就必然处于混乱和无序的状态之中。

    案例中，制度规定每周三上午9点是公司总经理办公会时间，但已经到9点10分了，两个店长还没有到会。而按照公司有关请假制度，他应该以部门联络单或电话提前沟通的形式向总经理请示批复，一是遵守公司规章制度，二是尊重组织伦理，三是给领导面子。恰恰这三点，俩店长一条都没有做到。这本身说明他们“制度意识”淡薄，把制度视为儿戏，对公司制度的重要性认识不够到位。同时也说明了他们不懂组织伦理，也不尊重他们领导。

    俗话说，“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来”。如果换位思考一下，倘若店长某天需要召开导购人员会议，很多导购员不遵守公司的管理规章制度，又都以理货、接待客人、打扫卫生或处理客户投诉等为理由进行开脱的话，那么，店长是否现在是为自己手下做榜样了呢？如此以来，他们又怎样管理好自己的手下，门店又怎么会有一定的、可观的销售业绩？毋庸赘言，没有制度的管理，销售目标的实现那是不可能的。

    要制度更要沟通

    案例中，店长认为“解决眼下的问题比执行会议制度更重要”，这句话本身没有错；但是，作为店长，要懂得变通，要学会“六个指头弹钢琴”，决不可顾此失彼，否则，就是一名不称职的店长。

    一个有能力的而又称职的优秀店长，既能参加总经理的制度执行会议，又能把部门内的或自己的问题解决好，这才是一个好店长的标准。

    具体处理的措施如下：先把客户安抚好，可以让自己部门内的员工招待客户，自己再去开会。

    若客户是一定要该店长解决眼前的问题，或者是自己确实不能参加总经理办公会议，就立即采取超市《工作联络单》形式或者亲自到总经理办公室把客户投诉的问题重要性跟总经理沟通清楚，总经理也会根据或分析问题的重要性或工作的轻重缓急和问题的孰轻孰重。

    最终，总经理会批准或允许该店长延迟到会，这不仅不违反公司的规章制度，而且在某一方面又能体现店长的管理及处理问题的能力，也能让总经理在会上给大家一个交代，即保全了总经理的面子，又不违反规章制度。

    结合案例反观之，在市场竞争日益加剧情况下，超市开始进入微利时代，生存空间开始变得越来越小，压力也是越来越大的时候，如果再不强调各项制度的落实，则很难保证公司全年营业指标和任务的顺利的完成。

    缘于此，超市必须落实以下六项措施：一是要规范制度的运行程序，每项工作的开展都坚持用制度来规范，做到工作有布置、有检查、有结果；二是加强店长的带头作用，体现制度的公平性；三是加强制度的宣传教育，促使大家自觉去遵守；四是要抓住违反制度的典型事例，用反面教材来进行全员培训；五是设立超市监督部门，发挥监督机制的作用，经常性地进行督促、检查和考核；六是建立健全超市严格的奖惩追究制度，激励落实的人，使责、权、利相结合。