参观腾讯的人喜欢问“微信”的决策过程，回答很简单：允许失控。像发现青霉素一样，让不经意的“偏差”发酵一会儿。

    像Airbnb.com和推特一样，颠覆模式常常发轫于不经意的机会。它们往往以“弱信号”的形式出现在众人的面前，有多种形式甚至呈现一个新视角，刺激人们重新整理已经了解的事实。

    颠覆带来生死冲击

    熊彼特的“破坏性创新”到克里斯藤森“创新者的困境”解释了颠覆模式为何带来生死冲击：它从低成本的新技术开始，提供不全面但单项效果明显的产品；对性价比敏感的客户选择消费它的单项效果；在流行中，它不断降低成本，逐步包含新的价值功效；随着规模和深度的成长，它取得结构性的优势，颠覆旧技术，进入高、中、低的客户群；网络通信技术盛行后，颠覆性技术以光电的速度蔓延到所有的行业。

    因为它有摧毁性的潜力，当管理层感受到冲击时，他们往往因为担心没有机会反应而陷入恐慌的心态。

    恐慌特征

    变态决策与常态决策的重要区别在于决策者的心理状态。2011年2月，当新上任的诺基亚总裁伊洛伯宣布变革新策略的时候，他在北京的中国同事已经在纷纷寻找新东家。一旦管理层陷入恐慌的心理状态，他们选择和执行颠覆模式的效果不但打了大折扣，而且助长危机越过临界点，进入无可挽回的溃散过程。

    恐慌心理是颠覆模式决策必须考虑的前提条件。在它的影响下，一般决策者的表现有：缺乏关于决策对象的完整信息；容易放大事件对自己生存的影响；缺少直接判断的依据和指标；容易联系灾难性的后果；容易受专家意见的左右。

    针对颠覆模式引发的恐慌心理有两种管理状态：恐慌激起管理层的“自动驾驶”思维模式，将精力放在业已熟悉的旧业务活动中，力求用降低成本和提高效率的方法求生存；管理层利用恐慌心理提升组织的紧迫感，调动积极性，为创造新业务服务。

    华为的任正非常用“华为的冬天”来警示管理层需要励精图治。英特尔的前总裁格罗夫也用“只有偏执狂才能生存”告诫团队。它们都是管理层善于利用自然的恐慌心理的案例。

    不确定性和实践性

    颠覆模式难以驯服，因为它包含不确定性以及“实践性”（Praxis）。着眼创造不同未来的颠覆模式没有过去时态的反馈。它投射创造性的活动到预想的未来，是未来时态的“前瞻反馈”。这就注定了它包括奈特的不确定性：对小概率事件，必然存在无知的盲点。

    早在1929年，通用汽车公司就参股了波音的前身“福科”，在年报上，通用汽车公司解释说，无法描述飞机的未来，但“通过参股，我们置身空中交通之前沿，有机会深切理解其中的问题。据此，通用则能获取逐步清晰的评估证据，增长判断能力，进而决定发展的策略和政策”。

    通用以前瞻性的行动应对不确定性，也意味着不确定性中包含可创造性。既然颠覆模式的未来不能用常态的线性假设去推导，既然它是一个边做边成形（或边溃散）的“非线性变态”过程，这就是颠覆模式的“实践性”特征。

    双灵活能力

    应对颠覆模式，企业需要具有“开发新地租”和“挖潜旧地力”的双灵活能力。这并不是每种颠覆模式都能为创造者带来“先行者的红利”。

    “网课”（coursera.com）联合来自斯坦福等大学的名教授，试图颠覆传统大学教育。2年过去，它不得不重新寻找和传统大学互补的模式，而非颠覆。借用经济学的寻租概念，用颠覆模式创造新产业犹如“开发新地租”。它需要设计合适的转型过程。

    颠覆模式也不是非得将现有业务“革命”才会成功。同样是书店，发源于大阪的“茑屋书店”（Tsutaya Books）把书店开成文化的庙会，视传统书店消亡为扩张的机会，在全日本开了1400家分店。它成为传统书店利用网络技术强化现有业务的成功案例。