大部分经理人总在大大小小的会议中度过一天的工作，不再有时间去管理向他们报告的下属，经常需要取消一对一的面谈。其实，经理人要花更多时间在优先工作、准备和后续工作上，少花时间开会。减少会议时间，这样才有更多时间去思考战略。

    减少会议邀请的数目

    常常问自己是不是已经掉进一个常见的陷阱——把自己的日程表看成人气竞赛？是不是用受邀参加会议的数目多少，来衡量自己的价值？但是，出席许多会议并不是分配时间的好方法。

    接受会议邀请之前，经理人们要问自己：“我真的需要出席吗？”如果答案为“否”，那就拒绝参加那次会议，或从下列耗时少的策略中，选择一个来用：要求在会议前先看议程，以便将你的意见交给主持人，和与会者分享；让你团队中的某个人出席，说明团队立场；要求开完会后给一份会议记录。

    如果仍然觉得不参加会内心不安，或不好意思回绝任何会议的邀请，不妨用这种方式来调整问题：“如果开会那天我碰巧生病，会议需要改期吗？”如果答案为“否”，那么你很可能不必出席。如果经理人必须参加不少会议，但只是提供战略性意见，不必协助战术执行，那么可以要求将自己的讨论部分放在会议的最前面，完毕后可先行告退。

    减少会议次数且缩短时长

    你安排的会议，是不是大部分时间都是你在讲话，也许是向所有的人报告“最新状况”，但与会者都在有意无意地查看自己的手机？

    预设的开会时间，是不是长达一个小时或者更长？如果是这样的话，那么经理人需要调整“不确定的话，就安排六十分钟的会议”那种预设模式。

    新的预设模式应该是选择可以达到最终目标、“成本”最低的时间投资。

    此外，能打一通电话处理好的事情，就不要开会。可以用一封电子邮件沟通的事情，就不要打电话。如果你必须安排会议，不妨挑战自己，看能不能开得越短越好。

    试试三十分钟甚至十五分钟的会议，并将目标设定为提早结束。如果你发现经常需要更多时间，将来还是可以增加会议的长度，但如果开会时更关注重点，通常就不需要延长时间。

    建立起良好的会议模式之后，要求直下属也遵循良好的会议程序：可以通过电子邮件沟通、只是给其他人提供参考的事情，那就不要安排会议，只有在必须由团队成员实时讨论和做决策时才开会。

    同时，发出会议邀请时，也附上清楚的议程——不要在会议之前两分钟才送上议程，好让每个人更容易判断自己是否需要出席。

    指定某个人详细记录讨论过程、得出的结论以及背后的依据。把会议记录发给经理人，以及可能需要知道相关消息，却不必出席的其他人。

    最后，利用空出来的时间办正事。在经理人从被动转为主动出击状态时，新空出来的时间可能让其觉得无所事事。

    腾出时间收发电子邮件、准备会议资料、和直下属一对一见面以及思考战略。处理自己的事，应该要像处理别人的事那样投入而且是准时完成。

    此外，减少有经理人在场的会议次数，有助于员工作出合理的选择，不必事事征求领导的意见。这会自动减少其需要出席的会议次数，并且让团队产生更大的信心。