等待了近10个月后，华润万家吞下Tesco中国业务的“合资协议”正式获得中国政府主管部门的批准。华润万家母公司华润创业占据新合作公司80％股份，Tesco将其中国业务及现金注入合资公司，持有合资公司20％的股份。

　　更值得关注的当属华润万家CEO洪杰的表态：未来Tesco中国的135家门店会全部更名华润万家。这也就意味着，10年前以收购乐购入华，10年之后，Tesco终究带着失意以“被收购”的结局淡出了这一市场。

　　对华润万家来说，这自然是一大利好。将Tesco收入囊中后，在超市业态上，无论是从门店数（3970家）还是销售额（1200多亿元），华润都是老大。

　　Tesco在华东市场以及二三线市场的门店，与华润万家能够形成良好的互补效应，进一步放大华润万家的优势。另外，Tesco在供应链、自有品牌等方面的经验，正好可以弥补华润万家的不足。比如，Tesco在英国市场最大优势之一的会员精准营销，在中国市场却一直未能发挥出应有的效果。如果华润万家有足够的魄力去推动，这方面未来的增长潜力不容小视。

　　但籍收购Tesco进一步巩固了快消品零售老大地位的华润万家未来要面对的挑战却并未因此而有任何减少。

　　华润万家的利润已经连续五个季度出现大幅下滑。2013年的净利同比下降了超过60%。今年一季度，其净利润为3.56亿元，同比下滑30.5%。在大卖场业态增长已日趋乏力，Tesco门店基本是大卖场且总体并不盈利的情况下，华润万家未来的盈利水平将被拖累，而这个阶段还会持续多长尚存变数。

　　尽管华润万家旗下拥有大卖场、高端超市、便利店、购物中心等10多个零售业态，但主要还是以大卖场和生活超市为主。重要的是，华润万家在主要业态上，一直中规中矩，不像永辉有某一类优势。因此，在经营管理上，华润万家能够提升的空间并不小，当然难度也不比空间小。

　　不过，如何实现良性整合对华润万家来说却不算一个大问题。华润拥有丰富的并购整合经验，应该有足够的能力和实力消化Tesco。

　　因此，华润万家面临的最大挑战不是整合，而主要是面对来自市场的变化、消费需求的变化以及新商业模式的变革，准备得是否足够充分。新一代消费者正在成型，从实体店到PC端到移动端，消费需求变化的节奏正在加速，然而至少目前来看，无论是线上业务，还是线上线下融合的探索方面，华润万家都没有走在前头。

　　在并购上，华润万家一贯是强势风格，但Tesco品牌遭弃，仍多少有些意外。从品牌知名度、美誉度以及世界范围内的影响来看，Tesco并不亚于华润万家。

　　其实，从另一个角度看，华润万家与Tesco本就可以各成体系，让华润万家与Tesco保持双品牌运行，把后台供应链等进行整合，让前台有一点内部竞争，也不失为一个好的策略。

　　所以，一个有意思的悬念是，到底是华润万家不愿保留Tesco品牌，还是Tesco出于未来要全部退出的考量，从战略上主动选择放弃了在中国市场继续保留品牌？