6月5—7日，由《中华合作时报·超市周刊》、《中国连锁》杂志主办，安徽乐城投资股份有限公司、合肥联家商贸发展有限公司协办，山西金虎便利连锁股份有限公司、乐蜂网、中国自有品牌国际联盟大力支持的“实体零售未来转型之道”第二季在合肥如约而至，来自全国各地百余家零售企业近400名代表参加了会议。

    此次会议结合当下市场实际情况，不再局限于过去的传统运营业务，电子商务思路、微信营销、适应于传统零售企业的人力资源管理、国际的品类管理新思路等分享内容，360度全方位解惑零售人。

    同时，两家安徽企业更是大方展示最新创新成果，其中联家商贸用自己与对手的竞争实例为很多零售商带来启发，乐城的最新业态V2更是首次亮相，从规划、设计、到布局，做了图文并茂的详细解说。

    另外，还有微信营销、小业态组合、人才培养等创新思路与做法，为与会者带来一场超市运营实用信息大餐。

本次活动对下列单位的大力支持表示感谢:

    安徽乐城投资股份有限公司、合肥联家商贸发展有限公司、山西金虎便利连锁股份有限公司、乐蜂网、中国自有品牌国际联盟、黑龙江连锁经营协会、江苏百年软件科技有限公司……

在竞争中成长

卢健（合肥联家商贸发展有限公司副总经理）

    随着时代的变迁，零售市场的竞争越来越激烈，而联家面对的竞争对手和消费者也越来越专业，这都给企业带来了巨大的挑战。同时，联家也在竞争中不断成长，成长为安徽合肥市最大的民营超市企业。下面我将以联家的两个具体门店为例，详细解说联家是如何在竞争中完成蜕变的。

    首先是联家的十年老店——联家购物中心恒通店。2011年，当恒通店周围沃尔玛即将开业时，为了应对它的竞争，我们提前两三个月开始囤货，凡是周边比的大卖场中，有比联家有价格优势的日用品、米面粮油等，就积极去采购囤货。此外，特地联系山东、东北等地的供货商，备足弹药，顶过沃尔玛开业风暴。

    开业后，采用紧跟沃尔玛特价商品的方式，每天保证价格“不低于对手，但不比对手高”，同时，强化自身生鲜的优势，“它有2元的肥皂，我有5毛的白菜”。最后，我们欣喜地发现生鲜的销售大大提升，也树立了联家生鲜自采的形象。

    另外，通过学习沃尔玛在百货产品的应季营销、陈列、气氛烘托等，使门店在非生鲜品类上有了很大的提升。另一个对手永辉来到时，联家没有一味地模仿打价格战，而是“托关系、走后门”与永辉进行交朋友，虚心请教，为什么它的生鲜排面可以那么漂亮、动线为什么这么走、对水产等活鲜品又是如何操作的等等。通过对永辉软硬内外的学习创新，联家也逐渐形成了自己的生鲜特色。现在，4000多平方米的恒通店，平均日客流量反而从原有的6000提升到了7000，日销售不低于35万。在学习过程中，恒通店除了货架没换过，其他都换过了，工装甚至换过20次。

    不同于恒通店，去年12月才开业的包河店，却已经经历了辉煌、挨打又奋起的过程。首先，作为后来者，联家的优势并不明显。但是，联家包河店凭借精致的装修和有特色的自采生鲜，开业前三天，1800平方米的卖场日均销售额都在50万以上，随后的20天，每天都超过20万。但禾润阳光大卖场的开业却打破了这样的好日子。春节后，禾润阳光的突如其来的大手笔促销，让联家毫无准备，包河店最差日销售额只有8万。随后，联家对包河店进行了整改，加强生鲜区环境优化、排面调整，做好促销和海报活动。最终逐步恢复正常，平均日销售不低于15万元。

    总之，竞争面临的压力是促进我们进步，加快步伐发展的动力。在竞争中惟有不断挑战自我，不断摸索新的发展方向，才能不断超越自己；齐心协力的“联家人”团队是我们面临竞争时最强有力的利器；而挑战与机遇并存，应对挑战同时抓住机遇，不断提升自己。

电子商务对零售业未来的影响

沈玄昊（乐蜂网副总裁、清华大学电子商务特聘讲师）

    电子商务主要有三个理论。首先是长尾理论，不同于传统的“28原则”，互联网打破了地域制约。亚马逊研究发现，其滞销书的销售总额超过畅销书的销售总额。

    其次是C2B，互联网打破时间制约，以销定产，最大地压缩了库存等损耗。例如2013年6月27日至7月8日，天猫通过预售方式销售美国车厘子108吨，相当于国内1000家大中型超市一天的售量。

    第三个就是O2O，这也是传统零售业面临的最大机遇及挑战。

    电子商务的发展是基于互联网传播而发展起来的。首先，互联网传播具有裂变特性、去中心化的特点，传播迅速，营销期大大缩短，且产能峰谷落差值大。此外，电子商务的平均库存周转天数低于传统零售。另一方面，由于营销、物流、退货等成本，当下电子商务的成本和传统零售业的租赁成本已经非常接近。

    在O2O上，目前主要有两种形式。第一是基于LBS的O2O，例如阿里收购高德、腾讯收购大众点评。因此，我建议餐饮、娱乐、服务等行业尽快展开与其合作。第二就是当下火热的基于社区零售的O2O。目前在这方面布局最快的就是顺丰，其嘿客布局已经快速展开，结合其电子商务——顺丰优选，通过社区快递——顺丰速运，最后在社区零售——嘿客完成“最后一公里”。这样就再一次扩大电子商务的覆盖客户群，例如不会用电脑的老年人也可在嘿客里买生鲜。

    目前，社区零售可以下沉到三四线城市，统一的门店规划将形成品牌价值，为无法下沉到三四线城市的品牌提供形象展示和销售通路，例如京东目前跟很多区域连锁企业合作。

    过去三年电子商务与传统零售的竞争，不是商业模式竞争，而是最传统的价格战。互联网对于零售业的最大作用，是打破了传统零售业彼此竞争在空间与时间的障碍，急剧放大了竞争的烈度。因此，没有核心竞争力的零售业投入电子商务，将自陷死地，加速灭亡；有核心竞争力的零售业，则将迅速做大，赢者通吃。

    同时，对于传统零售商一定要与供应商保持良好的合作关系，互惠共赢，未来将是供应链与供应链的PK。最后，传统零售商想要进军电商要想清楚，利用互联网做什么（营销、销售渠道、客户端管理等等），不要贸然去做，因为互联网真的好烧钱的。态度、资金、人才（人才还要有丰富的人脉）、渠道、供应商等，缺一不可。

金虎便利如何留人

徐萌（山西金虎便利连锁股份有限公司董事长助理）

    人员管理是艺术，但这种艺术需要跟具体企业相结合。

    从今年开始，金虎便利全面推动公司价值链建立，推动公司内部市场化。举例来说，大部分企业内部都实行计划经济、家族经济，很多企业的员工积极性不高，企业机制必须发生改变，像国家实行的市场经济一样，企业也得实行市场经济运作，提高员工的积极性。

    金虎主要是按照以下三个步骤操作：一是增加高管的稳定性；二是让中层从老板的角度看问题，给中层带了更多的未知和挑战；三是基层使用门店对赌方式。当然，这个只是试验，金虎也试验了5个月，通过对赌发现公司其实有很多有用的人才，这其中很多被发现的人才都升职了。

    人员激励方法，第一个要点是老板，老板的思路得变，就很难。老板思路转变了之后，如何做到长效的人员激励，尤其是对于基层员工。这要通过绩效考核来做，这个非常重要。

    我主要讲一下，我在物流怎么做绩效考核的。金虎每天物流出库100多万元的商品，但是由之前的10辆车变成现在的8辆车，原来整个库房一年损耗约35万元，现在每年只有2万元。

    员工和经理都没有改变，这其中，根本上改变的是绩效考核。以前物流经理经常对员工喊：要控制差异、轻拿轻放、减少损耗……但是该损耗还是会损耗，因为员工觉得这事儿跟自己没有关系。

    所以，把这事儿变得跟员工有关系才能提高他们的积极性。我先给员工涨三百块工资，如果出错一件货品扣5元钱，执行下来，损耗能从35万元降到25万元，远没有现在的效果好。

    但这还不够。物流行业很辛苦，全年无休，之前仅凭上下班打卡的考核也没多大意思。现在我给每个员工先涨一百元工资，然后分区考核，每一个区（大概10个人）出错率最少的前三名，第一名奖励1100元，第二名600元，第三名300元。

    这些奖励的数额是这样算出来的，此前我预计，通过考核，让损耗降低到25万元，剩下的10万元里我拿出7万元奖励给员工。

    奖励政策一出，差异立刻出现了，员工现在下班都不会积极回家，而是等统计的出错率，现在竞争非常激烈，物流员工们自己还建立个微信群，群里讨论的都是今天出了几个错，这个错以后怎么避免等。

    一个显著变化就是，今年初开始，司机送货不用点货，是因为准确率提高了。这跟上述的奖励机制不无关系。

    此外，我要提醒各位参会的零售同行们，金虎的做法是我们在实践中摸索出来的，各企业还需要结合自己的实际情况做出调整。

    毕竟，海南的香蕉种到山西肯定不是那个味儿。

“品类管理”的真相

张智强（中国自有品牌国际联盟执行董事）

    品类管理是大家很熟悉的一个概念，但当内资企业与国际零售巨头相比较时，我们的商品个数多，但顾客并不认为我们商品丰富；我们的商品价格低，但顾客并不认为我们的商品便宜，当我们与之相比商品有差异时，顾客确认为他们的商品好。

    在经营中，我们经常会用二八法则去精简新商品，但这是错误的。例如，超市发当时一家门店有15000种商品，而家乐福有8000种。如果认为商品种类少，可以减少库存、物流成本的话，就去精简商品，但如果精简到极致，例如只有一两种商品，这就是很荒谬的结论。

    其实，一家超市的业绩好，一定是商品表现好。例如一家企业，员工进入门店的通道有一个大字符“你即将进入舞台，请保持微笑”，以此来激励员工保持热情积极的态度来工作。

    这也是一个比喻。如果把一个门店比成一个舞台，有灯光、音响、演员，一个好的门店所以的一切都是为了我们的商品，而商品就是演绎门店经营的最根本的主角。如果把门店的经营结果看成是一场精彩的戏剧，那么门店的通道、货架、设备、灯光都是布景，而戏剧的主角是商品。

    从去年开始，我就跟乐城王总一起考察欧洲的优秀超市，学到了很多东西，从图片中也可以看出，所有的门店都把商品演绎的很精彩。这样看来，品类管理就是演绎商品的基本的经营技术。品类管理到底应该怎么做呢？从过去的培训来看，首先是大型供应商（宝洁、玛氏等）的培训，传达“压缩品类的同时保持一线品牌，陈列面按销量分布”的意图；其次是尼尔森，经过数据分析后进行管理。

    但在实际工作中却没有特别大的效果。其实，诞生于美国的品类管理最初是为了区分供应商的，但是随着时代的发展，品类管理成为商超最重要的一部分，而品类管理也开始逐渐变革。开始从听供应商推荐商品和销售人员的介绍、采购凭经验、门店空间分布凭喜好等，朝着为顾客需求寻找商品、供应链整体考察、采购靠数据、门店空间分布按规律发展。最终完成“点子致胜”、“快速反应”向“体系致胜”、“最快反应”的转变。

    所以，品类管理的核心要点有以下几点，首先商品在门店中有角色分工；其次是不同的角色“演绎”在世界范围内已经有了行之有效的范式；第三，品类管理是动态的。

    那么，在管理中就要做到以下四点：第一，要把品类当做战略性经营单位；第二，要根据品类目标、竞争对手、和市场态势、做出的品类战略规划；第三，品类管理是组合拳，价格、陈列、促销和商品组合是密切结合的；最后，品类管理需要获得大量的信息，要注意邀请并指导供应商参与。

High爆全场的乐城解密盛宴

    乐城团队的精英们为大家亲情奉献了一场解密盛宴，实用性之高、信息量之大史无前例，将会议推向一个又一个高潮，High爆全场……

打造员工黄金8年计划

王卫(安徽乐城超市总经理)

    作为中国最美丽的超市，我希望我们超市真正有未来，而未来员工则是超市梦的关键之一。乐城这两年能够快速发展，得益于一支精英团队。很多有志青年加入乐城，使得乐城一天天变化。

    如何打造一支优秀团队和有梦想的团队，对于新生的乐城，第一年乐城一共有250个员工，结果这一年流失了108个人。其实，乐城的工资、环境都不错，为什么员工不和乐城一起“做梦”？原因是企业没有规划好，员工没有看到希望；另一个问题是员工没有梦想和规划。

    根本的解决之道是，校企合作培训班。为此，我亲自设计了宣传语——你还会毕业就失业吗？乐城委培班提前两年让你进入职业生涯，享有职业规划；省会合肥生存不易，省去你毕业找工作找房的困扰，提前告别啃老；没有毕业的分别，不用再告别同学，也许你们一生相随。

    这样的推广打动了很多学生，只有懂得他们，才能让他们动心。进入这个班级，前提是让学生自愿进来，报名表填完后，不仅有笔试，还要通过面试，最终乐城从众多学生中选择了两个校企合作的班级。

    对于他们的规划，乐城也有明确的细节，这就是8年黄金计划：大一在学校接受正常教育，熟悉乐城；大二经过考试。择优录取进入乐城班，增加企业文化、技能培训，并在校园店实训；大三进入企业门店实习工作，享有工资和集体宿舍；毕业后双向选择，企业择优录用为管理培训生，提供集体宿舍。

    进入乐城之后，他们就参加后备干部培训班。工作一年，第一批员工被任命为课长及一般管理人员，提供集体宿舍，参加店长培训班。随后，多数人员被提拔为课长和一般管理人员。此时，公司将不再提供集体宿舍，而是鼓励有能力的员工买房。

    同时，重点培养有潜力的干部，担任店助。这样从进大学到工作，8年时间将会有10%左右成为公司骨干，担任更加重要的岗位，参加公司高级干部的培训。

    让员工有自豪感，这才是企业最大的成功。企业教给员工最重要的，不是技能，而是忠诚和善良。这两个班级的奖学金、学校运动会都由乐城赞助，这两个班级的学生特别有自豪感，从学生时代就培养自豪感，让他们感受企业的美好，才能真正解决校企合作班学生的忠诚。费者对业态对生活的需求。

人情味的微信营销

李奇（安徽乐城超市营销总监）

    针对北京华联合肥店闭店这一事件，乐城超市怎么做品牌营销？事实上，一年前就传出华联要关店，所以乐城在今年年初就制定了针对此事的营销的主题。

    北京华联是1999年进入合肥，是合肥第一家真正意义上的大卖场，面积3万平方米。开业当天客流量达到2万多人，单日销售突破200多万。截至今年5月，华联在合肥经营了15年。

    首先从商圈上看，华联和乐城铜陵路店相距1.2公里，路程20分钟左右，商圈吻合。据此，乐城开展了“华联闭店哪里去？乐城超市欢迎您”的一系列营销推广活动。

    在内容设计上，乐城避免贬低对方，另辟蹊径，反而向北京华联和平店致敬，把华联抬到一个高度。“北京华联公司5月4日闭店，未来升级为商业综合体。是合肥首家真正意义上的大卖场。在这里悉心经营15年。今天将华丽转身，闭店升级，您做好新的超市选择了吗？”这样一来，海报不会显得很生硬，反而有人情味。

    DM不光是促销窗口，还有品牌形象的设立。因为乐城创立的时间不长，一些消费者对乐城还不是很熟悉，所以我们在海报中附上了我们的相关信息，告诉消费者我们是谁，乐城是怎样的企业，乐城的四大核心承诺是什么。

    当然也有劲爆商品的促销。海报还特别加了5元体验券，这样一是吸引顾客，二是通过这张海报来统计这张海报发放的效果。

    对于海报的投递环节乐城也有一些想法。一般情况下，有四种方式：安排员工在附近小区投递、借助第三方投递、夹报、通过邮政邮寄的方式。我们也尝试过，但效果不是很明显。

    前期花很大精力做的营销在海报投递环节遇到麻烦，是值得深思的。于是，我们进行了模式的转换，把海报放到购物袋里，发放给消费者，效果很好。以前发海报是追着顾客跑，还可能遭到拒绝。而海报放到购物袋里，转变成顾客朝我们要海报。而且整个小区和马路上，大家都提着我们超市的购物袋，也是很好的品牌宣传方式。

    此外，为有效组织这场大型活动，总部管理人员带头入驻各区域进行发放海报。每个总监在指定的区域，领取指定数量的海报发放。这样能和消费者有面对面沟通的机会。对于沟通的内容，我们预先设计了沟通方式，让大家有统一的口径和消费者互动沟通。用最简单的话，最直白的表达方式进行沟通。

    乐城还利用网络平台（微信）为这次活动助阵，使得活动更加丰满，传播更加有效。另一个助阵的法宝是移动超市。乐城有专门的小分队活跃在乐城周边各大社区，进行品牌推广。特色的面点、园艺、零食王国等进驻社区，产品在小区展示特卖。同时鼓励消费者在现场办理会员卡，给予一定的优惠措施，激发消费者积极性。

    这次活动的效果立竿见影。原来店里每天的来客为2200人左右，当时目标是希望通过几场活动的拉动，客流量稳定在3000左右。最后数据显示当天来客达到了4000人，销售业绩翻了1.5倍，达到18万元。

乐城V2是如何诞生的

谢尚东(安徽乐城超市工程设计总监)

    V2是乐城第二代生活广场店，面积5000平方米。我们赋予乐城V2三层含义：胜利、骄傲与创新。

    在设计上，V2独具特色。第一是设计的标准化，每个品类的陈列道具和贩卖方式我们也形成了乐城独有的风格。这些模块组合在一起就形成了超市，而他们又可以独立开店；第二是导入模块化，模块化设计可以让品类更清晰，顾客选购更加便利，动线设计充满变化，顾客体验自由；第三是生鲜长廊客动线设计，通过生鲜客动线的引导，这样顾客就能够更自然、更自由、更开放的在店内移动，还减少了卖场死角；第四是重新定义品类：有生鲜品类新组合、乐园艺、乐大嘴和乐先生。第五是设计曲线货架，一来可以增加生鲜客动线的长度，二来可以更好的平均客流；第六是设计乐街招商；第七是有唯美的装修设计。

    值得一提的是，乐城V2做精做专的一些品类。乐园艺是乐城的战略性品类布局，有趣味性的特色经营。随着人们生活水平的不断提升，人们愿意亲近自然，热爱园艺会是必然趋势。乐城的园艺区商品采取现款直采、差异化选品的方式。 

    乐大嘴零食王国是乐城的差异化品类。这个区域有特别订制的货架，粉红色的VI使零食王国更加梦幻。乐大嘴有2000种进口食品、2000种小包装食品，实现了差异化经营。这个版块满足了“吃货”一族的新要求，满足尝鲜、猎奇、经常更换的新消费特点，全面升级散称休闲食品经营模式，提供新颖的售卖形式。

    乐先生文体属于补充性品类，这个品类受受电商影响小，我们在这方面做专做深做个性。乐小姐（美妆），属于成长性品类。乐饮酒，我们将其定位为竞争性品类，放在入口处最明显位置。

    同时乐城V2也在做减法。比如速冻品类，我们认为这是萎缩性的品类。在行业内，有这样的误区：制冷设备多就代表档次高，一个5000平方超市，制冷设备超百万再正常不过了。但是经过分析我们发现，在这个品类上永远无法获取利润，原因就在于高投入和高运行费用。而销售额一直无法突破，停滞不前。于是，我们决定撤掉部分冷冻柜，对品类进行优化。最后的结果显示销售额并没有下降。

    对于撤掉的冷冻柜位置，取而代之的是现场手工制作水饺汤圆，一天可以产生3000元的销售。在社区店一天也可达到800元到1000元的销售额。我们认为手工产品将对冷冻产品带来冲击。

    我们还进一步升华乐街的设计理论，划出部分物业。利用超市良好的集客能力，适度划出部分物业，以高于承租价格出租经营。乐城V2设计内外街的模式，即超市内设计内街，链接各经营板块，超市外设计统一风格的外街，以干洗店、理发美容店、面包店、婴童店、化妆品店、熟食店、药店、皮鞋具护理、彩票、饮品店等功能服务性项目进行组合，并逐步和品牌店形成战略联盟。通过内外联动，既可增加超市的物业收入、分摊租金；也可强强联手、加强集客能力。

解密乐城小业态经营

郑超（安徽乐城超市副总经理/徽邦投资有限公司总经理）

    超市提高毛利途径主要有两种，一是提高商品零售价格，但简单的加价无疑是自杀；另一个是商品自营，寻求差异化经营，是摆脱低级恶性竞争的途径。去年年底乐城的自营商品比例突破70%，今年目标是突破85%，自营商品的前台毛利今年年初达到15%，今年目标是18%，最终达到20%。

    对社区超市来说电商的冲击非常小，真正分食超市份额是在社区超市附近的小型专业店，例如婴童店、水果店等。要战胜这些小业态，我们只有做得更好更精更全。乐城旗下小业态包括：乐先生文艺、乐大嘴零食公园、乐街、低温鲜菜市、乐食汇、乐园艺。

    经过半年的调研、团队组建，我们设计了乐大嘴零食公园。品种数量是以前的10倍，90%以上商品以前没有卖过，价格降一倍，毛利由过去的20%提高到现在的35%~38%。社区店的零食销售一般在5000元~1万元之间，毛利贡献很大，没有哪个品类能取之。

    近日，乐大嘴零食专营店开始运营，走出超市，以小业态的形式独立经营。一个店100多平方米，有1000多个品种。结合目标客群，店面的主色调设计成粉红色。

    为什么零食发展得好呢？原因在于客群、消费习惯发生了变化。食品小包装化，零食品类更新换代的频率越来越快。从竞争上看，来伊份、淘品小站这类专业店的劣势很明显，面积小、品种单一、可选性少、价格较高。而电子商务平台上的零食店，则起售量高、购物不便，还有商品安全问题。

    通过分析，我们是有优势的，我们提出“逆袭淘宝，一个商品也可以称。”以多样化多口味的经营形式来满足消费者需求。第二是我们有低价优势，价格和淘宝持平。第三是品种数多，有1500个品种，还增加了进口食品的销售。销售渠道上，乐大嘴零食公园在乐城超市有固定的模块、专门的小业态店和定向批发。

    乐园艺也是乐城很重要的一部分。今天生鲜是超市的灵魂，5~10年后园艺一定是超市的灵魂。和生鲜相比，园艺更容易经营，毛利更高，损耗更低，集客性不亚于生鲜。为什么没做起来？原因是现在都没做好。现在到欧洲看，最好的位置都是放园艺。现在我们的住房条件越来越好，在美化住宅上越来越舍得花钱。此外，老龄化进程加快使宠物市场越来越大。