2014年，百货的故事持续热闹。这边是部分百货继续关店，那边是一些百货调整战线，还有一些百货积极加大与线上电商的合作力度。百货如果继续墨守成规，其竞争力将逐步被削弱。

　　首先，次主力店的替代效应。2007年之前，百货一直是大型Shopping Mall中主力店的优选对象，当时如果没有百货主力店进驻租赁3万平方米以上的商业面积，可能会使项目招商陷入困境。

　　2007年以后，次主力店呈现快速增长态势。这些品牌或店铺不仅具有设计特色或价格平易的优势，能够吸引大量人气，更为重要的是，他们平均租金支付能力亦高于百货，更进一步强化了业主选择其取代百货的意向。

　　第二，业主高租金回报的需求压力。中国城市的土地价格在过往几年数以倍计的增长，物业建筑及装修成本亦大幅提升，有效拉高了购物中心的投资预算，激发了投资商对租金收益的高预期。而百货公司的盈利能力决定了其相对不高的租金承受力。

　　第三，运营模式与消费者需求的冲突。在中国目前现状下，各百货公司主要以“联营”的模式运作，此种模式下，百货销售的货品都是由品牌统一生产提供，各店之间难有差异，同质化现象较重。

　　第四，来自电商较为直接的冲击。电子商务的出现似乎成为整个实体商业的公敌，更加方便、快捷、灵活的购物方式，且更具价格优势，逐渐挤占实体商业的市场份额。

　　百货何去何从？众多百货启动建设购物中心，这是否为最终归途？其实，百货运营商求变并非一蹴而就，从百货到购物中心，他们需要迎接的不仅是盈利模式的转变，更是既有思维定势的打破。

　　首先，百货是“利用空间”的学问，百货运营商需注重对空间营造的思维；其次，在传统百货内，服装等业态占据较大比例，坪效相对较高，而打造购物中心需用丰富业态营造一个完整的生态系统，需有意识主动接纳一些低租金业态；再次，百货运营商要对运营模式进行更新，即从通过商品组合和促销实现“进、销、结、存”，到通过业态的配置和租户的管理，实现持续吸引客流，继而推进租金升值。

　　在认识到转型面临挑战的同时，百货运营商也要对自身的优势进行衡量，要明确百货是个购物场所，如果百货公司要强行追求大而全，那么将无法发挥本身的特色优势，成为不伦不类的怪胎。