未来5年，实体零售将面临着新一轮洗牌，同时也是决定区域零售企业最终“去”“留”的关键5年。要么抓住市场最后机遇实现快速发展，要么就只能“洗洗睡”了……

　　O2O、大数据、社交网络、电商……这些名词的背后意味着市场竞争的无限波澜。对于大多数的实体零售企业而言，这样的时代确实有些迷茫。当然，这样的环境也造就和成长了像湖南衡阳香江百货这样，在逆境中坚守并成长起来的企业。

　　只做超市一种业态，却可以将商超市场份额做到当地的70%；14家店（其中：4家1万多平方米左右、10家3000平方米左右）总营业面积约8万平方米，年销售近16亿元，销售同比增长为13%，毛利增长26%以上；生鲜毛利达18%，销售同比增长为27%、 毛利额增长达45%；非食自采率达70%……

　　按理说，在湖南市场，区域巨头步步高处于绝对的霸主地位，与之相比，香江百货作为“小弟”并没有在竞争中倒下，反而在衡阳活得风生水起。

　　近期，本报特组成专业调研组，对香江百货进行深入了解与研习。

　　纵观行业，单店盈利能力强或一两家店做得好的本土零售企业不少，不足为奇，但令人“恐怖”的是香江百货系统做店的能力，像他们那样，能将所有门店的管理、精细化程度、盈利水平做到一致的几乎没有。

　　人们常说，每个企业的成功都得益于一个成功的模式，而每一个成功模式背后所凝聚的智慧才是值得我们深入研究和挖掘的。

“一手货”的“香式”生鲜采购

    一直以来，生鲜经营在行业里大家广泛推崇是“永辉模式”、“家家悦模式”，基地直采、批发市场设档口等也被很多企业运用得轻车熟路，而香江百货却在此基础上开拓性地打造出生鲜采购一手货的“香江模式”，通过对品相、口感、性价比等严格把控，在生鲜经营上硬是将同行甩出好几条街……

    “早期，我们的采购业务员就是在家等着，供应商上门，签协议，上货……”香江百货总经理夏志秋表示，“以前，跟许多区域超市的采购模式一样，很多生鲜采购都仍处于坐商时代，加上香江一直是本地老大，自认为做得不错。”

    但到外面学习之后，夏志秋当即拍板要求转型，这样的转型发生在三年前。如果不是三年前采购方式大转折，恐怕连夏志秋自己都不会想到，香江能把远距离基地直采、与供应商抱团采购、海外直采、买断等多种采购方式运用得炉火纯青。“一手货”不但满足了消费者，更让香江赢得了市场。

    远距离基地直采

    在香江百货生鲜采购经理刘星看来，香江百货能娴熟地将长短途采购结合，跟环境、经验、甄选供应商的眼光等都密不可分。

    为了把握定价权，香江百货开始一步一步尝试远距离采购。根据刘星的经验，这样的采购先以民生性和量化性商品为支撑，从主打商品诸如白果、苹果、西瓜等品类开始，首先在采购地建立一个点，有了点，就有了物流的线路。例如香江百货在山东寿光、潍坊采购蔬菜，可能蔬菜装不满整车，再结合山东周边物产，用物流车全部运回，完成长途物流运输。

    “如果消化能力达不到一整车的量，根据蔬菜的用量，适当地配些桃类商品，整车就可以回来了。5月，我们就以山东的蔬菜为基础，来做樱桃等应季水果的配送和长途运输。”

    同样的采购和运输方式，在陕西以苹果为主体，完成物流；在云南元谋、建水等地发葡萄、红提、黑提等应季水果，两天发一个车，大概18吨，三分之二车位承载蔬菜，剩下装水果。这样，不但丰富整个资源，让产区的货物及时发回，而且保证了新鲜度，提高了商品周转率，最重要的是价格也得到了保障。

    根据刘星的经验，远距离运输完成的采购更能体现价格优势。例如，衡阳距离云南1000多公里，很多县域水果批发市场都完成不了远距离的物流运输，他们一般去批发中心采购，但是香江就敢，回来的货品全部为“一手货”。

    完成这样的远距离运输后，整个市场的价格基本上跟着香江走，也逐渐把控了主流产品的定价权。

    “抱团式”采购

    夏志秋介绍，很多基地直采，因专业性不够会跟供应商合作，但又不是单纯的代理。我们一般会找到当地代理商，让其代收、代储、代运等，价格体系会在代收之前的环节由香江百货把控，中间的代收、代储环节可以与代理商共享利润，取得一石二鸟之效。

    采取“抱团式”采购之前，代理商运回来的水果等生鲜货品，可能是先挑好的给其固定客户（例如批发市场商户），剩下的或略有瑕疵的才能被超市采购拿到。

    而自从香江百货开始跟代理商抱团采购后，情况得到了大大改善：比如某产品，代理商只需1000件，但其物流车至少需要装2000件才满，香江百货这时也要1000件，和代理商凑成一个车，降低了其配送成本，另一方面，因为和代理商联合采购，商品的新鲜度更高，关键是损耗也变小了，而且商品周转率更快。

    买断式采购

    在夏志秋看来，生鲜采购还有一个比较好的方法就是买断。比如荔枝，直接以3元一斤的价格在广西采购基地买断一个山头或者一片果园，再在当地派人收，请人摘好，上车前称重，在超市荔枝可以卖到4.98元一斤。夏志秋坦言，虽然这样做有风险，但是不大。

    向本地采购说不

    以前香江百货也会去本地批发市采购，现在只要到岸价跟本地差不多甚至高一点，他们都不在本地采购。

    通过多年的沉淀，老百姓对香江生鲜口味口感接受和认知度还是很高的。夏志秋开玩笑说：“有的老百姓会去批发市场购货，很多摊主会跟他们说，香江百货都是拿我们的货。一方面，我们的品牌难免会被不良商贩利用；另一方面，香江百货的品牌与消费者的粘合度会越来越低。”

    多方式采购结合后，香江百货的生鲜经营得到快速发展，毛利率可达18%，去年生鲜销售同比增长27%，毛利额增长达45%。

    目前，除了广州办事处，香江百货还在云南、浙江义乌、山东寿光、长沙，甚至越南，等设了办事处，采购员也定时出差，主动寻找新产品，在价格最大优势的前提下，进行商品差异化，用夏志秋的话说，就是打破三线城市只消费三线品牌的观念，让三线城市可以把一线城市的商品引进来。

双轨并行的“香式”品类管理

    多年来，大家在进行品类管理时，对于二八原则、公平货架原则、品牌选择原则等诸多原则一定不陌生。我们很多企业也是这么去执行的，却很少有人去思考，这么一路下来其实是会将企业做坏的。它不但令商品高度同质化、企业无法获取高额利润，还直接导致企业无法进行自有品牌开发。大多数企业在遵循品类管理各种原则时，都忽略了一个要点：一切从实际出发，洞察消费者需求。可是，香江百货做到了。

    在采购方式变革的同时，支撑香江百货冲破区域零售发展藩篱的另一个重要举措就是：两套行之有效的商品品类管理。

    在粗放时代，大部分的区域零售企业对品类管理没有重视的主要原因在于，此前市场蓝海空间大，区域龙头很容易形成品牌效应，而且快速扩张让许多企业忽略了品类管理的重要性。自2011年开始，夏志秋的忧患意识就伴随严峻的形势而来，“我们零售超市行业，在一个很艰辛的环境下生存和壮大，稍有不慎，就有可能垮掉、翻船。”

    在有可能垮掉的逆境中，香江百货并没有翻船。在适合自已而又精准的品类管理下，通过不断进行品类调整和优化，自2011年以来，香江百货整体毛利率增长了近2个百分点。夏志秋告诉记者，香江百货根据企业实际情况，以消费需求为前提，把品类管理分成两套独立又交叉的系统来运作。

    第一套以单品为对象，例如，酒水课下面有水类、饮料类、冲调类等，每一个类别有一个界定，并按照销售排名，例如水类一共一百个单品的话，按照销售额排名，排名前20为的定位为A类商品，20~60名为B类商品，60~90名为C类商品，最后10名为D类商品，这100个单品就被分成ABCD四个大类。

    同理，根据毛利额再对这些商品进行排名，又产生出ABCD四类商品，销售排名第一的毛利有可能不是第一，这样每一个单品都有了两个标签，例如单品甲，在销售排名属于B类商品，在毛利排名中属于A类商品，其就属于BA商品；单品乙在销售排名中属于A类商品，但毛利排名却是D，则属于AD商品，将某一类商品所有的单品照此方法排列，一定会出现DD类单品，这时，只要把DD类商品拿出来重点分析，分析时，考虑商品是否新品，是否特殊性、补充型或者季节性商品，比如牙线、漱口水这类商品，排名可能一直是DD，但这类商品比较特殊，即便是DD，也不能淘汰，排除这两种原因，其他DD类商品就可以淘汰了。这种一个月淘汰5%单品的方法让香江的品类管理更直观、更科学。

    另一套以品类贡献率占比分类，同样以酒水课为例，其下面有碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料等。然后开始分析，例如碳酸饮料类的商品销售占整个酒水课销售比例是30%，但是碳酸饮料的毛利占比并没有30%，然后对销售占比和毛利占比进行权重比分析，这样的分析更多的是对店长和营运经理进行汇总分析，进而调整货架。分店的店长在陈列上没有多大权利，不允许亲自调整，避免一些不当的操作。

    不仅如此，这同时还是一项考核标准。按规定，销售在计划毛利目标的90%以上算达标。例如一个门店，某个月的销售毛利目标是200万元，90%就是180万元，如果销售毛利未达到这个数，这个店的对应的那个月奖金就没有，这对店长以及其下面的管理层都是一种激励。

350条“香式”细则

    说起精细化管理，我们自然会想到日本超市企业。每年也会有大量企业国内、国外学习，但很多企业除了感叹别人将细精化做到极致外，轮到自已欲将其落到实处却是难上加难。他们往往会将这一切归咎于员工或消费者素质低，很难达到。香江百货却不信这个邪，他们坚信：别人能做到的我们也能做到。通过出国考察、通过向兄弟企业取经，独创了“350项服务达标考核细则及扣分标准”，将执行力、卖场服务水平、递送标准度、商品打理水平、陈列整齐度、整洁度……达到了一个令人难以置信的高度。

    进入香江百货门店，竟然有一种置身日系超市的错觉，这种错觉体现在小包装陈列、精加工肉品、灯光的运用、卖场服务人员态度等方方面面。

    在夏志秋看来，这是区域零售企业发展的一个方向——精细化管理。正是凭此，在步步高、人人乐等上市企业的门店开到香江家门口时，香江百货仍然可以夺得本地商超市场70%的份额。

    今年6月，香江百货发布了其第二十三个版本的服务达标考核细则。这个版本中350条细则，就像习武过程中的一招一式，大到环境服务、商品服务、行为服务、投诉处理、晚上品监，小到员工个人卫生、工牌、货架、卫生间、桌椅、陈列、服务质量、工作流程等方方面面做了细致规定，而这几年实施下来，效果也潜移默化般显现。

    最直观的表现就是，实施这个细则后，员工行为得到很大改善，本身就改善了损耗。

    夏志秋给记者举了一个例子，没有量化标准之前，员工上货时，以苹果为例，员工是直接举着筐子倒进去做陈列的，现在有了细致的行为准则和量化标准，员工不直接连筐倒了，而是用手一个一个拿，一层一层去摆。

    苹果直接倒上去，质量差的果子也混在其中，顾客买时，会上下来回翻，这样会使很多好苹果产生碰撞，卖相变差；而现在这种方式，顾客开始也会翻来翻去地挑选，但在长期购买过程中逐步发现，上下质量是一样的，久而久之就形成一种意识和习惯，这里的苹果上下没区别，就不会再翻了。这也是对顾客购买习惯的一种培养，更重要的是减少了很多损耗。

    同时，上货时员工可以监督采购质量，对采购部门能形成很好的反馈。在上货过程中，如果发现产品质量问题，会反映至部门主管，进而反映到采购部门，采购负责人可以立刻决定是否退换货，对下一批来货也有帮助，形成从采购到上货的良性循环。

    此外，实行考核之后，顾客的消费素质提高了。通过对员工的培养，商品整齐陈列、地面干净卫生、服务超级热情，有的顾客会觉得太整齐干净而不太好意思去吃、去随地乱扔垃圾。要知道，两年之前，上新的水果、散装干货等，很多顾客想吃就直接打开吃，甚至还有偷盗现象，有时顾客是需要我们去教育的。

    当然，规定中员工的“一招一式”都跟奖金挂上了钩。例如在顾客有不当行为时，如果员工正确干涉，会有奖励，并计入考核中，员工积极性也随之大大提高，会像看护自家东西一样看护自己负责区域的商品。

    在夏志秋看来，这个制度偏严了点，但是严格执行仍然利大于弊。实行考核之前，大多数员工基本素质和对岗位要求非常低，通过制度管理，员工素质得到了极大改善与提高。

坚持不懈的“香式”文化

    有人感慨：这个行业能坚持去做一件事情的已经很少了，这个东西看上去很简单，其实是最难的，大道至简。我们没有人会相信一个民企成立伊始就组建党支部，一做就是19年；从最初推行企业文化，很多人觉得是不务正业并抵触，到成为员工自觉的行为规范，香江凭借的依旧是“坚持”二字……

    停不下的学习节奏

    不管是专为员工打造的待岗培训学校，还是频繁地去日本参观考察，抑或是浩浩荡荡地组织员工集体去河南许昌学习……香江百货爱学习的基因从未因环境的萧条而改变。

    今年刚从日本考察回来，夏志秋就感慨，从前台来说，国内超市企业水平跟日本差距在5年，后台差距更大，在10年以上。同时这也说明超市目前还有很大的提升空间。

    刚从日本回来，香江百货就进行了几处调整，尤其是生鲜区高端水果的陈列方式，增加了异形陈列，加强对台面的管理，不断上货，不让顾客觉得缺货，同时减少了损耗。

    另一个现学现用的是肉制品的商品，加大精加工的肉类，将肉品分割得更细致，以前是一把刀，现在分解出来的肉品价格提高，毛利也大大提高。

    其实，这种疯狂的学习巅峰状态是在2012年，当时区域零售企业胖东来在业界独有的模式让其表现亮眼，公司高层决定带领员工探一探究竟。

    与其他企业带着几个最多几十个员工去学习的状态不同，香江百货简直“疯了”，前后组织了500多名员工，包括主管、店长、经理等各个级别的管理人员以及一线员工代表，分十几个批次蹲点学习。学习回来后，香江百货的服务达标竞赛便开始了，上述350条细则也是在那次学习回来后逐步完善的。

    快速学习、快速执行力已经成了香江百货的常态。而这种常态背后其实揉合着另一种软实力——香江百货企业文化。

    如果单纯看企业文化，和可能会把香江百货当成一个大国企，其实，香江是一个彻彻底底的民营企业，衡阳第一个成立党支部的民企，也是第一家把企业报做进地方主流媒体的民企。

    坚持见功力

    香江百货党委书记张弢告诉记者，公司在确定了自己的经营理念、价值观以后，用坚持不懈的精神去实现，这就是“坚持见功力”。

    文化更是如此，文化不是发表一个宣言，搞一次培训讲座就能让大家接受你的观点。因为员工本身是动态的，他们对于一种文化的认识是逐步形成的，不但需要听你讲还要看你怎么做。我们要在这样的基础之上，始终不渝地去坚持，最终才能让员工产生一种价值认同感，增强员工的凝聚力。如今，“坚持”作为一种精神，一种文化已深入“香江人”骨髓。

    也正因为有这样扎实的企业文化功底，才保障了有效的执行力，也保障了香江百货一路披荆斩棘、一路成长。

    从粗放增长到精细化管理，作为零售企业典型代表，香江百货的基因已经突变，惟一不变的始终是对信念的坚持、对学习的热情、对细节的追求和对员工的呵护。

香江简介：  

以百货之名

    百货？超市？这是很多外地人对香江百货的反应。不过在衡阳，已经把男女老少“通吃”的香江百货是纯超市业态。

    香江百货成立于1995年，至今已发展了19年，期间经历过刚开业时用桶数钱的疯狂，也遭遇过发展萧瑟时期的迷茫，甚至为了发展房地产，超市业态曾经处于半停滞业态。在2010年以前，香江百货才只有8家门店，此后4年时间，其迅速拓展了6家门店，并破茧般彻底改变区域零售企业的形象。至于为什么名字叫百货而不叫超市，是还想做百货吗？据说其实香江从未考虑过做百货，只是因为注册时，当时本地也没有像样的百货公司，基于香江的综超业态比较像百货公司的业态，就直接注册香江百货了。

    就这么简单。

同行老总看香江：    

香江的香

媲美永辉

安徽乐城投资股份有限公司总经理 王卫

    香江百货给我几个感觉，客观地讲，这个店放在国内都是领先的，我认为在国内，达到香江这个水平的，至今还没有看到。一两个店做得好的不少，但是能够系统做店的不多。

    虽然你们学的是胖东来，一些地方与胖东来还有距离，但有些地方你们超过了胖东来。洁净程度甚至比他们做得更好，在门店的时尚性上，甚至陈列的技巧上，品类搭配上也比胖东来好。生鲜尤其让我很吃惊，也是我要向你们请教的，生鲜毛利率能达18个点，在国内能达这种水平的不多。而且生鲜的管理水平高、整齐度好、打包程度高，特别是高端水果、高端蔬菜的量感陈列。一方面说明你们对市场的把控度非常好，另一方面也说明了你们的销量很大。

    还有，文化建设让企业沉淀到今天这个情况，给我印象很深刻。文化看上去很简单，其实最难。很多企业都在学胖东来，包括我自己的公司，但真正能学到的、能学会的，几乎不多，究其根本就是遇挫则让，坚持得不够。

    最后，我正好看到员工自己在做饭，我也一直想给员工解决就餐问题，但是尝试了几次都不成功，这值得同行学习。

    我没有想到在这样一个三级城市，有这么好的一家连锁超市能做得这么好。总体来讲，香江百货所做大大超出我们想象，我也会派我们的干部过来学习学习。

旧瓶装新酒

河南濮阳市绿城商贸发展有限公司董事长 田建忠

    第一，店铺保持得非常好。99年开的店，地板、天花板老，但展示的形象并不老，因为商品、卖场洁净度非常到位。在商品配置方面、小区块划得比较到位。大多数企业的通病是店越开越烂，但是香江百货能够时常保持门店质量。

    第二，在门店VI系统升级方面的提升，打破常规、不拘泥于传统，在门店改造升级方面，一、二、三代店各有特色，老店在传统基础上导入新的元素，进去感觉比较舒服。特别是在陈列道具、设计、货架的摆放等方面，亮点比较多。

    第三，最重要的还是企业的团队文化，是核心竞争力。总之，香江百货是一个典型学习型企业，爱学习、会学习，每年都有新亮点呈现，非常值得同行好好借鉴与学习。

让员工懂得爱

北京大星发商贸有限公司总经理 李晓东

    我感触最深的是企业文化，香江百货增强员工怎么爱这个环节让我印象深刻。很多民营企业在企业文化建设这一块比较缺失，大家具体在做时，浮于表面的比较多，真正像香江百货这么扎实的、这样坚持的少之甚少。希望超市周刊将香江百货在行业内做个推广，建立一个民营企业相互学习机制，大家共同进步和提高。