编者按：

    巴西世界杯即将落下帷幕，日耳曼战车德国队和南美劲旅阿根廷队最终闯入决赛。虽然桑巴军团没能在家门口再次捧起大力神杯，橙衣军团再次魂断点球大战，亚洲代表日韩双雄未能小组出线，但是其拼搏、坚持的职业精神，依旧感染着为其喝彩的无数球迷。

    纵观本次世界杯参赛国，无论是发达国家还是发展中国家，其国内的涉农金融机构都如同本国球队一样有着鲜明特色。

    借此世界杯狂欢之际，本刊编辑部对此次巴西世界杯参赛国中具有代表性的大型涉农金融机构改革发展案例进行梳理，以供读者借鉴。

德国中央银行体系

>>概 况

    作为世界合作金融的发源地，德国的合作金融体制一直是欧洲以及世界各国发展合作金融的典范。德国中央合作银行体系起源于信用合作社，以服务农民以及中小企业主为主要宗旨，随着经济环境和客户需求的变化，合作银行不断调整组织结构和经营策略，逐渐形成了以地方合作银行、区域合作银行和中央合作银行为主体的欧洲最大的合作银行体系。一百多年来，德国中央合作银行体系不仅成功地支持了德国农业的现代化和可持续发展，顺利地完成了从传统银行向现代全能型银行的转变，并且始终保持了良好的盈利能力和持续的增长态势。

    发挥集团化优势 提高整体实力

    在实行综合银行制的德国，银行问的竞争尤为激烈。20世纪90年代以来，国际金融机构的集团化已是大势所趋。为了在激烈的竞争中占据有利地位，合作银行体系迫切需要紧密合作，提高整体实力。

    从组织结构上看，各级合作银行都是完全独立的法人，但是它们之间通过下一级向上一级持股的方式，以利益为纽带，形成一个不可分割的整体。随着合作银行体系的不断整合，自下而上的持股关系变得更加紧密。截至2013年，中央合作银行DZ Bank Group的注册资本总额为31.6亿欧元，其中地方合作银行和区域合作银行以直接和间接的方式分别持股78.63％和6.67％，总共占DZ Bank Group总资本的85％左右，成为DZ Bank Group最主要的股东。

    合作银行间还通过并购的方式来进一步加强合作，其中最引人注目的是2001年9月德国最大的合作银行DG Bank AG与GZ—Bank AG银行以240亿德国马克（折合105亿美元）合并成为今天的DZ Bank Group，这次合并促使DZ Bank Group在整个合作银行体系中占据了绝对的核心地位。根据公司并购原理，企业并购的主要目的是要产生协同效应，使得并购的企业的竞争力超过独立经营的两个企业。事实证明，DZ Bank Group的这次并购取得了极大的成功。在合并后的3年里，最初的合并和重组目标都得以实现：地方合作银行获利（以DZ Bank Group向地方合作银行支付的佣金和奖金总额来衡量）大幅提高；运营成本下降；经营风险降低，贷款质量显著上升。

    合并之后的DZ Bank Group将经营的定位更加倾向于发挥母公司和龙头的作用，加强整个集团和合作银行体系的竞争力。DZ Bank Group始终坚持的一个原则是合作，加强地方合作银行之间以及地方银行与中央银行的合作，促进集团各个子公司之间的合作，通过合作来取得更大的成绩。同时，另一个不变的原则就是保证各个合作伙伴（包括地方合作银行和子公司）法律上和经营上的独立性和自主性，中央合作银行对于各个合作伙伴自己领域的经营绝不干涉。为了形成体系合力，DZ Bank Group特别注意建立各种协调机构作为协调平台，开展了大量的沟通协调工作，如成立集团协调会等，以确保合作伙伴之间的利益平衡。

    除了合作银行之间的合作以外，DZ Bank Group还通过持股的方式先后将储蓄信贷银行、住宅储贷银行、R+V保险集团、联合投资股份公司等十几家专业金融机构纳入旗下成为集团的子公司，为地方合作银行以及客户提供各种金融服务。

    正是通过这种紧密的联合，DZ Bank Group有效地提升了集团和合作银行体系的整体服务能力，加快了集团多元化综合经营的步伐，充分发挥了集团的整体优势。

>>看点

    加强银行间合作

    德国合作银行从农民和社员的互助金融服务起家，在其特殊的社会经济文化背景和自然历史条件下，发展壮大成多级合作银行体系，不同层次的合作银行的服务对象和范围有所不同。

    借鉴德国中央合作银行体系的经验，对我国农村金融领域改革可以进行一下尝试：一是建立农业银行、农信社和村镇银行等各类农村金融机构形成多层次的农村信用体系，其中国有大型商业银行和政策性银行的主要功能是向各地农信社等农村金融机构提供信贷支持和服务，接受各级政府和政策性银行的委托发放低利率贷款（由政府提供利率补贴或者政策优惠）。二是在经营管理模式上，大型商业银行应该充分发挥其县支行贴近市场、贴近客户的信息优势，下放经营权限，构建多层次的客户服务体系。三是针对经济欠发达地区优质农业客户较少、资源有限的状况，争取政府支持，将商业银行分支机构与农信社等进行整合，将大银行的优势与小银行的灵活性相结合，贴近市场，充分发挥支农作用。

荷兰拉博银行

>>概 况 

    荷兰拉博银行作为一家专注于农业和食品领域的大型商业银行，已经连续20多年获得了标准普尔AAA评级及穆迪Aaa评级，被誉为“世界上最安全的银行”。该行以其稳健的经营风格和良好的经营业绩在国际银行业的排名中一直名列前茅。

    作为一家具有国际影响力的涉农金融机构，拉博银行的成立与发展植根于合作金融理念，在其100余年的发展历程中，尽管经济、社会环境发生了深刻的变化，但其一直执著于农业和食品产业的金融服务，成就了拉博银行在农业和食品产业领域金融服务的领导者地位。随着外部环境的变化，拉博银行也在不断地进行调整，从荷兰本土的地方性分散的金融机构，一步一步发展成为全能型的跨国金融机构。

    建立自下而上的所有权结构

    不同于我国的总分行管理体制，拉博银行实行的是两级法人结构。总行与各地方拉博银行之间的关系是：地方拉博银行具有独立法人地位，各地方拉博银行通过出资成为总行的股东，形成一种自下而上的所有权关系。这样的所有权关系使得总行与地方银行之间不是传统的上下级管理关系，而是形成了一种以地位平等为前提的分工协作关系。分行层面由于贴近市场和客户，因而更多地参与到本地的经营管理活动中，对于辖区内的常规业务拥有较大的自主权，但是对于较为复杂的非常规产品则需要接受总行的管理。

    总行的主要职责包括三方面。第一，作为一个中央管理机构，其发挥着集团总部的一般管理职能，包括负责集团总体的经营管理情况，如信贷管理、审计等方面，协调集团内成员企业与地方银行展开业务合作。第二，总行接受荷兰中央银行委托，对地方拉博银行行使监管权力。第三，总行为地方拉博银行提供人力资源管理、新产品开发、复杂业务产品审批和设计、信息系统、结算等方面的服务，服务则是按照市场原则收取费用。由于是按照市场原则，所以选择的决定权在地方拉博银行手中，这样的机制设计，促使总行的服务水平不断提高，产品设计也具有较强的市场竞争力。

    正是在这样的组织架构之下，拉博银行的总行与地区分行之间形成了一种基于各自比较优势的制度安排。地方拉博银行在基本业务领域中拥有的自主权较大，业务发展效率较高，对于市场和客户的需求变化非常敏感，可以迅速地针对变化，采取相应的措施来应对新的挑战。而总行则更多的是负责集团总体的发展战略和风险控制，对于单个地方银行无法胜任的批发业务、国际业务，以及其他专业性要求较高的业务领域，总行能发挥在知识水平、人力资源等方面的优势，统筹安排集团经营管理事宜。总行和分行各有侧重，在提高效率的同时，兼顾了风险的防控，可以说拉博银行独特的组织架构安排对于其能够长期保持稳健经营功不可没。

    从整体规模而言，相比于其他国家的合作金融组织，拉博银行具有明显的规模优势，而这一优势的取得与其独特的组织架构紧密联系。连接各地方拉博银行，通过总行的统一管理和经营，使得这个地方联合体发挥出了“1+1>2”的效果。

>>看点

    完善的组织架构

    荷兰拉博银行以完善的组织架构为基础，较好地实现了总分行机构的合理分工与协作。一方面提高了地方银行的工作积极性，提升了客户满意度，另一方面使得联合起来的拉博银行有能力参与到日益复杂的国际业务和专业领域中，在兼顾经营管理的灵活性和控制严密性的前提下，实现了较好的经营效益。可以说，如何实现地方和中央机构之间合理的分工与协作关系，是目前我国银行业发展中的一个突出问题。风险控制的要求使得业务权限上收，但是迅速变化的市场以及激烈的同业竞争要求赋予地方银行更多的自主权。拉博银行的成功在于依托其自下而上的控股结构，那么我国银行业的股权机构要求我们必然要寻求替代性的方式，来实现总分行之间更为顺畅的联动。

法国农业信贷银行

>>概 况 

    法国农业信贷银行发端于基层农村，在120年的漫长发展过程中，法国农业信贷集团逐步由小型农村信用合作组织发展成为全球规模最大、功能最全的综合性金融服务集团之一，目前已成为法国最大的零售银行和欧洲最大的零售银行之一，也是法国最大的金融集团。

    共同所有制结构助推国际化转型

    以1988年政府推动下的法国农业信贷银行的私有化以及股份制改造为“分水岭”，之前法国农业信贷银行处于一个合作性金融与政策性金融并行发展的阶段；之后，法国农业信贷银行进入商业性金融、合作性金融和政策性金融的高度融合，以商业性金融为主的新时期。

    通过1988年的私有化，法国政府将法国农业信贷集团由国家所有向共同所有转型，法国农业信贷集团逐渐形成了十分复杂而独特的股权结构，成为既不同于一般商业银行模式，也有别于传统信用合作金融结构、与现代典型金融控股公司也有较大差别的混合型金融集团。通过这种共同所有制的股权结构结成的共同利益，使得集团内各级法人主体间建立起一种牢固的共生、合作、共赢关系，从而有效地保证了集团上下整体、高效、协同运作。

    从法国农业信贷银行的股权结构安排看，它是一个“统一与分散相结合的体系”。法国农业信贷集团可以分为从上到下四个层次，即最上面层次的2549家地方信用合作社、中间层次的39家地区银行、核心层次的法国农业信贷银行股份有限公司以及最下面专业经营层面的各类金融公司。四个层次的持股关系为：地方信用合作社持有39家地方银行75％的股份，39家地区银行持有法国农业信贷银行股份有限公司54.8％的股份，股份公司直接或者间接100％持有下属里昂信贷银行、投资银行（东方汇理）、资产管理、消费信贷、保险、保理等专业金融公司。

    从股权结构看，法国农业信贷集团属于合作金融与公司金融混合的多级法人体系，但从组织架构、管理决策等治理特征看，法国农业信贷集团又类似一个“总——分——支”多级管理的分行体系。即法国农业信贷银行股份有限公司相当于总行，股份公司控股的各专业公司相当于总行业务部门，39家地区银行和里昂信贷银行相当于一级分行，2549家地方信用社、39家地区分行下属的7200家分行、里昂信贷银行下属的1900家分行相当于二级分行或者支行。

>>看点

    “以非农养农”

    法国农业信贷银行目前的经营战略导向基本坚持以非农业务为盈利重点，在坚持农村信贷业务的同时，发展其他高回报率非农金融业务，以达到“以非农养农、以城市反哺农村、提高整体抗风险能力”的目的，从而促进农村金融的健康、快速、可持续发展。

    以条线化管理和事业部制为核心构建组织体系。法国农业信贷银行是“大总行、大部门、小分行”的组织架构，并以业务条线为利润中心，实行事业部制管理，从而有效地解决了大银行链条长、层级多、信息不对称等带来的委托一代理成本高的问题，以及经营管理重心过高带来的决策效率低、不利于全面有效服务农村和农业的问题，同时也可以避免简单的经营管理重心下移带来的道德风险上升和内部控制约束难的问题。

巴西东北银行

>>概 况

    总部设在福塔莱萨的东北银行是一家典型的政策性银行，于1952年7月19日成立。作为一家公私合营的股份制公司，巴西东北银行90％以上的股份都由联邦政府机构控股，长期以来致力于在贫困的巴西东北部地区发展农村金融事业和促进当地经济社会进步。经过数十年的发展，巴西东北银行凭借着自身强大的项目管理能力，巧妙地吸收国际资金，成功地运营着南美地区最大的小额信贷项目，已经成为农村金融和小额信贷方面的世界品牌。

    卓越的信贷创新——好朋友信贷项目

    “好朋友信贷项目”是由世界银行与巴西东北银行共同发起、交由巴西东北银行负责管理的一项旨在服务巴西东北部贫困地区，解决农户和非正规企业主等金融需求的大型小额信贷计划。以规模而言，这是南美洲最大的小额信贷项目，在整个拉丁美洲排名第二。项目的目标客户就定位为广大贷款难的非正规企业主，具体划分为三类：商业类包括杂货店、文具店、储存店、餐馆等；贸易类包括鞋匠、木匠、工匠和面包师等；服务类包括理发师、汽车服务人员以及车库管理人员等。

    由于巴西东北银行自身在当时推广的高补贴性巴西东北地区个人贷款服务成效并不理想，巴西东北银行吸取了教训，认为纯粹依靠政府补贴是无法实现小额信贷的可持续发展的，必须寻找小额信贷的商业化道路。经过前期不断探索以及借鉴国际上成功的经验，巴西东北银行确定了以贷款互助小组的模式，以交叉担保贷款的形式来进行小额信贷计划。试点之初只有一款产品，即90天到期的交叉担保贷款，贷款互助小组的规模一般规定为5人，贷款人每隔15天必须部分还款。利率定价为月息3.5％，这要高于巴西东北银行非小额信贷贷款的平均利率，但是要低于当地黑市的高利贷利率水平。为了鼓励按时还款，巴西东北银行采取了对按时还款人奖励的手段，包括利率返还15％以及按时还款24小时之后可以新批贷款的权利。由于此项目填补了当地农村金融需求的空白，因而在试点之初取得了巨大的成功。

    经过多年的努力，“好朋友信贷项目”取得了巨大的社会效益和经济效益。从经济效益上看，近年来小额信贷客户数持续增长，并且每年小额信贷的实际利用资产也在稳步上升。事实证明“好朋友信贷项目”在商业上是具备可持续性的。从社会效益上看，“好朋友信贷项目”是一次成功的社会试验，探索了巴西东北部地区的农村金融市场需求和解决方案，极大地提升了当地非正规经济部门从业人员的福利水平。

>>看点

    强大的项目管理能力

    农村金融领域的市场战略需要强大的战略执行力，通过执行力来弥补小额信贷市场的高风险性，以及相对较低的收益水平和比较高的管理成本。

    综观巴西东北银行服务“三农”的全景，其成功得益于强大的项目管理能力。这种大型项目的管理能力具体体现在战略层次上就是战略执行力的高效和稳定，而战略执行的高效率和稳定性、长期性都依赖于巴西东北银行的高层制定了清晰明了的战略目标。这个目标就是致力于发展商业模式上具有可持续性的小额信贷服务，根据这个目标才有了之后灵活机动的具体战术和各种机制创新。

    另外，巴西东北银行在战略上的清晰性也得益于其注重调查研究，注重科学思维的企业文化氛围。由于其前身就是一个研究机构，在巴西东北银行筹建的前期就对当地的农村金融市场做了大量的基础工作；并且，巴西东北银行在吸引世界银行资金的同时，也充分借鉴了世界银行集团强大的研究网络，为自身的战略制定，尤其是采取贷款互助小组的模式来开展试点这一点提供了强大的智力支持。

日本农林中央金库

>>概 况 

    日本经济历经了高度增长期、稳定增长期以及平成不景气期，在多个景气循环中，农村金融及农村金融机构得到了长足的发展。日本农村金融机构的主体由合作性金融机构构成，虽然日本政府将合作性金融机构视同银行加以对待，但是合作性金融机构并不同于一般的股份公司制银行，其仍然维持非营利性法人身份。日本农林中央金库正是日本农村合作金融体系，即日本农业协同组织信用系统中的最高层机构，也是日本农村金融领域的政策性银行。

    主动转型实现信贷业务统一运营

    长期以来，日本农林中央金库与日本农业共同发展，日本农林中央金库为日本的农业发展提供了大量资金支持，并通过对资金进行有针对性的高效配置，使得日本政府的农业政策得到了有效的贯彻执行。在经济环境发生变化，农业发展资金需求量呈现下降趋势之后，日本农林中央金库主动实施转型，拓宽业务范围及投资领域，建立、健全了各项机制，以保证资金的合理、有效运用，为投资者带来了持续、稳定、客观的收益。

    实现合作社信贷业务统一运营。随着日本社会的老龄化现象愈发严重，专门从事农业生产的农户数量下降，而进口产品数量的增加又使得农产品市场的竞争更加激烈，这一系列的变化使得基层信农联所面临的违约风险大大增加。从2002年开始，日本农林金库开始了与信农联的合并。2005年完成了与宫城信农联的最终合并，2006年完成了与冈山信农联、长崎信农联的最终合并，2007年完成了与秋田信农联的最终合并，2008年完成了与山万信农联的最终合并。该举措既加强了原有农协银行体系中各个金融机构之间的密切联系，又使得合作社信贷业务实现了统一运营。在此基础上，多个县级信农联得以存续。此外，通过日本农林中央金库的严格管理，系统内的信贷风险不断下降，运营成本持续得到降低，信贷业务的竞争实力得到加强。

    通过优化风险管理以增强盈利能力。为了优化风险管理，日本农林金库不断开辟海外市场，其资产在全球范围内得到了重新配置，并且通过承担适当的市场风险，增强了自身的盈利能力。为了与业务范围的不断扩展相适应，为了满足《巴塞尔新资本协议》的要求，日本农林中央金库对其风险管理系统进行了升级，并按照国际清算银行的最新规定对基础设施进行了革新和改造。

    重新构造整体运营方式。为了理顺经营脉络、适应新业务发展的要求，日本农林中央金库外购了一些必要的业务，在资产重新配置的基础上进行了人员的重新配置，并加强了分支机构的建设，以适应信贷业务统一运营的要求。此外，日本农林中央金库还加强对员工的培训，进一步规范、细化岗位职责，建立了严格的考核制度。同时，日本农林中央金库努力为员工营造良好的工作环境，形成一种高度透明的组织文化观念，使得每一名在日本农林中央金库工作的员工都能够得到足够的尊重。

>>看点

    政府大力扶持

    只有在政府的大力支持下，农村金融机构才能充分发挥作用。在日本农林中央金库成立之初，政府提供了资本金出资设立。而在其业务开展过程中，政府屡次提供低息的中长期贷款，并通过债务担保、提供利息补贴等形式为日本农林中央金库提供资金支持，以使其政策性金融机构的作用得到充分的发挥。

    同时，政府完善相关法律法规，为农村金融机构业务的开展提供良好的制度环境。日本就农业领域的相关问题制定了《农林渔业金融公库法》、《农林中央金库法》、《农业协同组合法》等多部法律，并且随着经济社会环境的变化及时对相关法律进行修改补充，如此使得农村金融机构经营所处的政治环境趋于稳定化，可减少其投资于农业领域的顾虑，也避免机会主义行为的产生。

韩国农协银行

>>概 况

    作为韩国最大的农业金融组织，韩国农协（The National Agricultural Cooperative Federation，NACF）银行在提供金融支持、促进农业及农村发展中发挥了重要的作用。韩国农协银行坚持在推动农村金融发展与保持自身财务可持续性之间寻找平衡点，其服务对象既包括240万农民也覆盖了广大的城市客户，其服务领域既包括农业信贷也涉及商业性金融，已经发展成为韩国领先的综合性金融机构。

    以持续变革推动发展

    随着韩国经济的起飞和快速发展，NACF也从一个实力较弱、业务单一、效率低下的农业政策性金融机构发展成为韩国领先的综合性经济组织。在其40余年的发展历程中，NACF根据内外部情况主动采取了一系列措施来推动自身健康、快速、持续发展。

    积极调整组织构架。在NACF成立之初，其组织体系是一种典型的金字塔架构，分为基层农协、县（市）农协、省（道）农协和中央农协四级，组织层级多、代理链条长，由此带来的后果是决策效率低下，支农职能难以有效发挥，NACF自身发展也受到严重制约。针对这种情况，NACF不断进行组织体系调整，将原有的四级体系调整为初级合作社、县（市）农协和中央农协在内的有效运营的三层体系，这一体系界限分明、职责清晰，有力地推动了NACF的发展。到1980年，根据内外部环境变化情况，NACF再次对组织体系进行调整，将其三级体系（基层、市县和中央）变成两级体系，把市县农协并入中央农协，作为中央农协的分支机构。新的两级体系使NACF的运作成本降低成为可能，并增加了与之合作企业的效率，一直延续至今。

    推进综合化经营，提供全面金融服务。金融机构开展综合化经营，有利于提供稳定的融资来源和多样化的投资渠道；有利于为客户提供全方位的“一站式”服务，节约交易成本；有利于金融机构合理配置金融资源，抵御市场波动的风险。NACF从成立之初就是一个业务多样化的综合经营主体，经营业务较为广泛，如农产品销售与加工、农业生产资料供应、共同信贷业务、合作保险等。此后，NACF根据客户需求的变化，实时调整自身的业务经营发展战略，在继续巩固传统农业业务领域的基础上，积极拓展私人银行、公司银行、信托业务、投资银行、人寿保险等新兴业务领域，金融业务已经成为NACF最主要的利润来源，有力地支持了农业业务的发展。

    充分利用现代信息技术，强化金融服务基础设施。NACF高度重视信息技术的开发和利用，将充分利用现代信息技术视为其发展的重要手段。为此，NACF首先在组织结构上增加了信息技术部门设置，设立了直接向农协副主席报告的信息科技部，负责整个农协体系的信息技术应用；在银行和保险部设立了E—Business处，负责电子业务发展。NACF和基层农协虽然是不同的法人，分别独立核算，但共同使用一个计算机网络。其销售供应加工业务、银行保险信托业务等都实现了全国实时的网络化管理。在此基础上，NACF大力发展信用卡业务，使信用卡成为普通的结算工具。通过这种系统化、网络化的管理，NACF成功地把生产者、供应者和消费者紧密地联系在一起，做到了资源共享，减少了资源浪费，提高了资源利用效率，降低了成本费用，更好地满足了消费者需求，提高了市场竞争能力。

>>看点

    良性发展需要不断创新经营模式

    NACF在成立之初，其提供的主要金融服务是农业政策性贷款，这种单一的金融工具显然远不能满足需要。因此，随后NACF针对农村地区的金融需求，陆续推出了共同信贷和合作保险业务。此后，随着韩国农业和农村地区的发展，NACF又将合作人寿保险、中长期贷款等业务交给基层农协组织来办理。20世纪80年代，NACF先后推出了信用卡服务、电子银行服务等业务。经过不断的经营模式创新，NACF已经发展成为一个综合化的经济组织，能够为客户提供多样化的综合服务。

    在农业金融领域，NACF提供的主要金融产品涵盖政策性贷款、共同信贷业务、合作组织保险业务以及商业性贷款等多种类型，可以满足不同层次客户的多元化需求。正是因为不断创新经营模式，NACF既有效地满足了农村金融需求，同时又实现了自身的良性发展。