按照银监会厘定的“高风险机构全面处置”五年时间表，现如今，高风险农信社距“大考之年”只剩下半年时间。

    在自身摘帽实力有限、对外募股吸引力不足的情况下，该如何有效帮助高风险社顺利脱帽？

    “对包袱沉重、暂时达不到改制标准的行社，我们采取‘结对帮扶’的多元化扶助手段。”在省级联社成立十周年之际，吉林省农村信用社联合社理事长唐忠民向《农村金融》周刊记者介绍了吉林农信系统助力高风险社突围的路径选择——“行社结对帮扶”战略工程。

    委派高管

    憋着一股劲儿，肖忠辉这些“委派高管”们的预期目标，是“让长发展农商行的一些先进经营理念、管理体制，以及一些有效的市场开拓经验等，在长白县联社扎根。”

    跟以往的很多个周末一样，周六早晨七点半左右，肖忠辉已在办公室开始了一天的工作。这天上午八点，他要跟联社其他领导班子成员一起，和上个季度未完成存款任务的三个信用社负责人座谈。

    肖忠辉的身份比较特殊。他现任吉林省长白县农村信用合作联社副主任，是通过吉林省联社的“结对帮扶”平台，由吉林长春发展农村商业银行（简称“长发展农商行”）推荐到长白县联社的“委派高管”，重点负责该县联社的存款、电子银行等业务条线的工作。

    通过“结对帮扶”战略平台，长发展农商行与长白县联社顺利对接，达成帮扶意愿，并签订《三年发展帮扶协议》。作为创新性的帮扶措施之一，长发展农商行向长白县联社派入三名高管：一名理事长、两名副主任，对该联社实行“委托代管”。

    相较于“基础差、底子薄、包袱重”的长白县联社，作为“帮扶行”的长发展农商行不仅在业务规模、经营效率、投资回报能力等方面均稳居吉林农信系统前列，而且，在发展过程中呈现着速度快、效益高、质量好等诸多“帮扶优势”：

    截至6月末，长发展农商行资产总额已达210亿元，较今年1月份成立之初增加了37.6亿元；各项存款余额132亿元，各项贷款余额95亿元。

    憋着一股劲儿，肖忠辉这些“委派高管”们的预期目标，是“让长发展农商行的一些先进经营理念、管理体制，以及一些有效的市场开拓经验等，在长白县联社扎根。”

    时间上看，新班子走马上任仅五个月，但其中的些许转变已然让肖忠辉欣喜不已：在存款方面，通过转变考核方式和管理理念，遏制住了历年5、6月份存款下降的势头，同时，通过与地方政府多个部门协调沟通，增加对公存款5500万元；在贷款方面，借助长发展农商行搭建的平台，已参与发放银团贷款1.85亿元。

    结对帮扶

    实际上，在解决高风险社问题上，“行社结对帮扶战略工程”已非吉林省联社的“首次发力”。

    长发展农商行对长白县联社的“结对帮扶”，只是吉林农信系统“行社结对帮扶”战略工程的一个缩影。

    2014年年初，“行社结对帮扶”战略工程在吉林农信系统全面启动。

    所谓“行社结对帮扶”，是指在省联社的统筹安排下，按照“自愿结对、优势互补、共建共赢、权责匹配、正向激励”的帮扶思路，由系统内的农商行对高风险社进行帮扶。在帮扶过程中，要做到“系统支持、缺啥帮啥、一帮三年”。其中，转变理念、化解风险、培养人才、改进经营模式、改造股权、完善机制将是帮扶的重点所在。

    早在2011年5月，该省联社就指导协调辖内的九台农商行全资并购重组长白山保护开发区农村信用合作联社，并同步组建长白山农村商业银行，成为全国首个由农商行兼并重组高风险农信社的成功案例。

    之后，吉林省联社又提出“富帮穷”模式，成为现行“行社结对帮扶”战略工程的前期基础。

    时至年中，“行社结对帮扶”工程在具体实施上又有了新探索——长发展农商行对长白县联社的“委托代管”模式便是其中之一。

    据吉林省联社理事长唐忠民介绍，在结对帮扶工作中，该省联社创新帮扶带动模式，注重典型引路作用。例如，在辖内的长白、江源两家联社进行“委托经营、授权管理”试点。在试点地区，“帮扶行”被赋予一定的经营权和推荐权，包括：委托强化风险管理、自主推选经营团队、整体提升经营业绩、培养本土管理人才等，以期能够在股权连接和综合治理的同时，全力帮助“被帮扶行”完成产权改革目标任务。

    “行内结对帮扶”战略工程启动后仅月余时间，吉林省内15家先进农商行与24家后进联社的交流对接工作便已全部完成。

    “‘行社结对帮扶’战略工程有着良好的开局。”吉林省联社有关工作人员说。

    内外合力

    在高风险社的问题上，不良贷款是“标”，理念、管理、机制上的问题才是“本”。

    高风险社基础差、包袱重、存量盘活空间小，如何解决历史问题？信贷业务开拓空间有限、现有资产中生息资产占比较低，如何开辟新的收入增长渠道？……

    行社一经对接，一连串的问题，萦绕在长发展农商行董事长李彦君的心头。

    清晰的帮扶思路，最后在多次面对面的沟通与分析中厘定。即，从转变思想理念、开拓城区市场、开拓收入渠道、消化不良资产、人力资源管理、引荐战略投资者等方面进行“全面帮扶”。

    而如何让具体工作切实“落地”并取得成效，成为关键所在。

    “像九台农商行全资并购长白山农商行那样，一下子解决不良资产包袱问题，那是最好的选择。”一位被帮扶社的工作人员坦言。

    的确，在九台农商行的助力下，从2011年5月份接受注资，到同年11月份正式挂牌组建商行，长白山农商行仅用了半年时间。

    对此，吉林农信系统一农商行董事长坦言，“具体帮扶工作的切入点，以及成效的大小、达标的快慢，都取决于‘帮扶行’的实力，以及‘被帮扶行’的实际发展状况。”

    因而，“帮扶行”们相继选择适宜的切入点展开帮扶工作：

    如舒兰农商行邀请“被帮扶社”选派优秀大学生员工到行挂职学习；双阳农商行帮助“被帮扶社”加强资金运用、培养金融人才……

    “‘结对帮扶’工程注重从人才培养、发展规划、业务拓展等方面进行帮扶，这样的收效会比较长远。”结合所在机构的发展经历，长白山农商行监事长吴振忠认为。

    “全面帮扶、标本兼治的做法，是较为可取的。”一位业内分析人士表示。

    该人士分析指出，在高风险社的问题上，不良贷款是“标”，理念、管理、机制上的问题才是“本”。如果高风险社在管理机制、思想观念方面不发生转变，即便是尽力化解完陈旧不良贷款，也还会有新的不良贷款产生。

    “既要借助外力，又要练好内功。”对于三年后能否实现“摘帽目标”，长白县联社副主任肖忠辉表示，即便有“帮扶行”不遗余力的援助，但“被帮扶社”能否借上力，还得看自身的发展状况。