这两个公司听起来就像两支球队一样但事实上是仅次于沃尔玛的两大国际连锁超市。两大品牌在近几年迅速发展的过程中，在品牌架构和品牌战略方面却走上了不同的品牌路线。

    家乐福收购其他连锁超市，然后换成自己的品牌，以这种方式建立国际品牌。例如，家乐福在2007年分别以5500万欧元和150亿欧元收购了罗马尼亚的Artima和巴西的Atacadao。在法国，本地的零售商决定将所有的冠军超市更名为家乐福。类似的情况在西班牙、阿根廷、波兰、巴西和土耳其的超市和零售店也有发生。这正是家乐福多形式、单品牌战略的组成部分之一。

    家乐福在重建品牌领域非常成功。2007年以来，家乐福已顺利地把13家冠军超市更换为家乐福品牌，并得到了积极的市场反馈，消费者对超市里种类繁多的产品的现代化陈设方式非常满意，表示对家乐福品牌更有信心。高满意度带来了店面访客量的增加。

    阿霍德则采取了另一种方式。由于阿霍德对于欧洲以外的消费者知之甚少，因此没有采取把并购的店纳入阿霍德品牌旗下，而是保留原店名以及当地的管理方式——例如，在美国是Giant，Stop＆ShopPeapod以及Martin’s品牌，在荷兰是Albert Hejin，Etost和Gall＆Gall品牌，在捷克和斯洛伐克保留Albert和Hypernova，在瑞典和挪威则是ICA。阿霍德的CEO John Rishton说：“在阿霍德，我们的全球战略关注于持续的把所有品牌打造成强有力的消费者品牌。”

    阿霍德以卓越的零售管理、注重从内部提升绩效而著称。它从终端着手，从订单和运输方面提升阿霍德的全球网络管理能力，进而削减成本。

    家乐福宣称，它们的经营的超市提供的食物中有95%适应本地口味，以此满足消费者的地方偏好。；例如，在中国市场，家乐福所销售的大部分产品都产自中国国内，门店经理有权根据当地消费者的需求开展日常经营。家乐福的发言人说：“我们的商店提供当地消费者需要的产品。在中国，我们就是中国人；在马来西亚我们就是马来西亚人。”食品业分析师认为食品零售业和其他行业不同，因为大多数的消费者都去住宅附近的零售店购买食物。如果属实，业者认为要建立一个全球的超级食品零售品牌就很困难了。