自中共中央、国务院《关于深化供销合作社综合改革的决定》发布以来，不少地方供销合作社的干部职工纷纷感慨，“供销合作社系统再一次迎来了改革的春天”！在深化综合改革的大背景下，作为供销合作社为农服务重要抓手的社有企业，到底该如何选择转型方向与升级方法呢？其实，在改革中，不少社有企业已经开始自己寻找转型之路。而在近日召开的“供销合作社企业转型升级专题培训班”上，诸位领导与专家也提出了自己专业的见解。

    读懂《决定》  找到方向

    “细读《决定》，不难发现其中主要对供销合作社系统的综合改革提出了三项重点任务：其一是要继续加强开展综合服务方式。其二是要不断夯实基层基础，密切与农民联系。其三则是要持续加强联合合作，增强企业实力。”针对目前社有企业普遍面临的转型升级问题，中华全国供销合作总社合作指导部部长刘进喜在培训会上从两个层面分别予以了解释。

    在强化社有企业联合合作方面：首先，应按照构建社有企业支撑的经营服务体系要求，着力加强各层级社有企业间的产权、资本和业务联结，推进社有企业相互参股，建立共同出资的投资平台，推动跨区域横向联合和跨层级纵向整合。其次，应不断加快社有企业并购重组，促进优质资源进一步向骨干企业集中，在农资、棉花、粮油、鲜活农产品等重要涉农领域和再生资源行业，培育一批大型企业集团，提升社有企业的经营规模和质量效益。再次，还应加快推进传统产业转型升级和商业模式创新，延伸产业链条，培育新的增长点，提升社有企业盈利能力和市场竞争能力。最后，应大力支持社有企业“走出去”，积极参与国际市场竞争。“针对这一问题，总社会同财政部门将尽快研究制定相关办法，积极落实好有关上级社争取的同级财政资金能够依法以股权形式投入下级社的政策。”刘进喜补充道。

    在深化社有企业改革、增强企业实力方面，刘进喜表示，应首先推动社有企业建立健全股东会、董事会、监事会、经理层等符合现代企业管理制度的管理部门，形成各负其责、协调运转、有效制衡的运行机制。其次，应完善分配制度和激励约束机制，建立适应现代企业制度要求的选人用人机制，探索实行职业经理人制度，以更好的发挥企业家在公司发展中的重要作用。再次，应建立健全财务、预算、审计、资产处置、重大投融资等各项管理制度，促进企业管理逐步向集约化、精细化转变；最后，社有企业改革必须要公开透明、规范操作，通过建立起“防火墙”“隔离带”，切实防止社有资产流失。

    知己知彼  百战不殆

    “《决定》的发布让我们迎来了改革的春天，但这未必就一定是社有企业的春天！放眼看外边的世界，在我们还没有完全适应的时候，很多规则都已经发生了天翻地覆的变化。我们的社有企业正面临着严峻的考验。”北京商业管理干部学院院长、教授杨谦在讲座伊始，便为各位学员分析了目前社有企业面临的严峻挑战。

    从大环境来看，中国农业正面临着农产品价格“天花板”与成本价格“地板”的“两板挤压”新常态；而互联网、电商则正以迅雷不及掩耳之势迅速席卷到乡村，加之国内整个的金融格局正在发生变化，供销合作社企业的外部压力实在不容小觑。

    从自身来看，供销合作社企业的普遍特征是传统产业比重高，盈利水平低；资源分散，规模效益不高；越接近基层，经营状况越不尽人意；结构庞杂，集聚效益不明显；产业链条几乎没有形成，话语权弱势；投资来源和股权结构不够灵活等等问题。种种迹象表明，供销合作社企业的体质普遍还不够强大，唯有转型升级才能“强身健体”，走出泥沼。

    “有鉴于此，我们社有企业转型升级的基本方向大致可以分为三类：分别是产业转型、模式转型和结构转型。”杨谦进一步解释道，所谓产业转型，是指从一般的为农服务产业向涉农产业集群转变，即供销合作社的产业应朝着围绕农业产业链形成的涉农服务业集群的方向进发，包括农业生产服务业、农民生活服务业和农村建设服务业。此外，产业集群还要提高现有产业的关联度，通过淘汰、重组、改造、并购等多种方法对现有企业进行整合，围绕农业服务，立足三次产业融合发展的理念，改造社有企业集群。

    所谓模式转型，是指从传统销售方式向电子商务引导的供应链管理转变，即在互联网和电子商务迅速发展、销售方式已然发生根本转变的背景下，供销合作社企业应从买卖向供应链管理转变。其关键是要把涉及到的产业链各方融合到一起，形成一定完整的生态圈。

    所谓结构转型，是指从行政化多元经营向市场化关联经营转型的改革。“我们一些地方的社有企业，单个拿出来效益不错，但是几个放在一起看，除了投资人都是供销合作社以外，看不出关联度。这种结构从总体上讲是低效的，形不成产业竞争力。因此，我们要进行合理的产业规划，通过淘汰、并购等方法改变我们目前现行的行政化的多元经营结构，使我们的企业之间具有产业关联度，提升整体竞争力。”杨谦补充道。

    产业转型

    一般为农服务产业

    涉农产业集群转变

    延长产业链  激发集群效应

    ——河南金鹭特种养殖股份有限公司

    河南省供销合作总社直属企业河南金鹭特种养殖股份有限公司，从鸵鸟养殖、输出鸵鸟肉、蛋、皮、毛、油等初级农产品起家，开辟了中原地区鸵鸟养殖的先河。针对目前国内市场对食用鸵鸟肉接受度较低、单纯依靠市场营销推广成本过高的现状，金鹭公司决定利用鸵鸟群这一独特的景观和鸵鸟较高的观赏价值开发生态旅游业。园区先后投资兴建了骑马场、赛马场、滑草场、垂钓中心、空中索道、水上乐园、标准攀岩、百亩果园、休闲小吃街、金鹭度假村、恐龙文化科普基地等旅游娱乐项目及配套服务设施，逐渐发展成为集鸵鸟观赏、农业生态旅游、鸵鸟宴文化主题餐饮、鸵鸟工艺品展销、科普教育、恐龙文化传承等于一体的综合性生态旅游景区，并通过春季赏花、夏季玩水、秋季采摘、冬季恐龙文化节等一系列活动持续在全省境内引爆旅游热点，走出了一条“以鸵鸟养殖带动旅游开发，以旅游开发带动产品销售”的新路径。目前，金鹭公司已经是亚洲最大的鸵鸟养殖示范基地，建成并拥有国内一流孵化、育雏、饲养、饲料加工、屠宰水平及良好生产生活设施的鸵鸟产业集群。

    模式转型

    传统销售方式

    电子商务引导的供应链管理转变

    创新供应链模式 重塑零售业形态

    ——安徽省蚌埠新供销聚超网络科技有限公司

    2015年初成立的安徽省蚌埠新供销聚超网络科技有限公司，既没有选择自建线下网点，也没有选择网上开店，而是创新出了一种P2R与O2O相结合的新型商业模式。所谓P2R（Producer to Retailer的英文缩写，译为从生产商到零售商），具体是指即厂店双方一体化运营的模式——即生产企业或一级代理商的商品通过聚超网直接对接到各个零售店面。哪怕是再小的零售商都能通过聚超网平台采购到一级代理商的价格，甚至是出厂价格。在保证100%正品的同时，零售商还能享受到聚超网为其免费提供的电子商务网络建设、后台进销管理系统、网络订单管理系统、网络收银系统、财务管理系统及物流配送系统等多重服务。所谓O2O，是指消费者通过聚超网的线上平台可以在所处位置周围迅速搜索出周边有哪些小店在售自己所需商品，通过比价、挑选之后下单，即可享受30分钟内送货上门的服务体验。相比以前供销合作社自建超市和网点至少需要百万级的资本才能覆盖一个县的村级网络建设的传统做法，蚌埠聚超网通过搭建社区店与供货商的对接平台，一番对产业链如此高效的重塑背后，却只需投入技术研发和维护成本以及物流运输成本就能轻松实现。

    结构转型

    行政化多元经营

    市场化关联

    经营转型

    理顺社企关系   发挥集聚效应

    ——浙江省宁波市供销合作社

    2013年底，浙江省宁波市供销合作社针对企业关系未理顺、企业关联度不高难以发挥集聚效应的症结，成立了宁波供销集团公司为社有资产运营主体，正式拉开了社有企业重组大幕。通过此次改革，供销集团公司强化了在融资、项目建设、业务整合等方面的工作，将大量分散的社有资产有效组织、调动起来。在改革之前，宁波市社共有大大小小37家企业，规模大的有年销售额6亿美元的宁波海天国际贸易有限公司，规模小的有投资规模不到5万元的农民专业合作社，且全部由市社直接管理，难以实现有针对性和高效集约的管理。改革之后，宁波市社把大量规模较小的企业统一纳入到新成立的宁波市供销社资产经营有限公司管理。这样一来，由宁波供销集团公司直接管理的公司数目就减为7家，这7家公司均为该社控股或相对控股的企业，年初由宁波市社下达各个公司年度经营绩效考核指标，并对经营班子上一年度经营业绩实施考核激励，具体经营业务交给企业自主按市场规律办，大大提高了管理效率。调整后的宁波供销集团着重在农产品流通、农村商贸服务业、农业社会化服务、再生资源回收利用等领域拓展业务，形成了一条为农服务全产业链模式。

    经营规模化  资源集约化

    ——北京市供销合作社

    2013年8月，北京市供销合作社正式启动了集团化建设工作。目前，经营规模化、资源集约化的效应已经得到显现。具体操作方法就是将北京市社下属16家直属公司通过资产改革和体制创新，逐步建设成为集团公司，进行运作和管理。朝阳、海淀、丰台、石景山4区供销合作社回归市社系统直管以后，系统整体经济实力有了一个里程碑式的提升，系统内的网络、资源、经营、人员、利润和社会效益显著提高。通过整合并组建集团公司，形成全市性的供销合作社网络布局和构建，并结合北京市首都现代农业的发展和十八大提出的城镇化建设要求，先后成立世欣东方文化集团、海龙资产经营集团、世欣控股集团、北再生集团、京农控股集团、亿客隆集团、世欣博瑞投资管理公司和市社企业服务中心等7家集团公司和1个服务中心，整合为可以进一步提升北京市社竞争能力、共同在市场经济中形成合力以发展和壮大的航母集团。