在江苏如东农村商业银行的营业大厅内，最吸引眼球的不是领导视察的图片，也不是信贷产品的宣传板，而是该行每年评比出的“十佳带头人”“十佳客户经理”“十佳最美柜员”的光辉形象和感人事迹。

    在采访中，如东农商行董事长曹桂斌告诉记者，如东农商行在2012年组建，当时的目标是三年再造一个如东农商行，总量翻一番。截至2015年6月，存贷款规模达到362.1亿元。

    “现在看来，当时的愿望实现了，而这成功的最大法宝是我们把人才作为战略工程来抓，人是第一生产力。”曹桂斌说。

    以实力竞岗位：

    走出去，请进来

    如东农商行采取开放式的理念招聘人才，敞开入口，“择贤用才”，通过广告发布、人才搜索、内部推荐等多种途径，2014年招聘录用大学生39人、村官1人，引进具有实战经验高素质的法律专业和文秘专业人才3人。

    为了给每一位员工提供上升通道，如东农商行实施人才规划战略，落实培训计划，畅通员工晋升渠道。

    曹桂斌说，自2013年下半年起，如东农商行制订实施员工培训计划，实行学分管理制度，全年员工参加各类培训累计不低于90课时。按照“重点人才重点培训、优秀人才加强培训、一线员工经常培训”的原则，通过“走出去、请进来”的方式，广泛开展各类适用性强的教育培训。

    在培训中，按照“干什么学什么，缺什么补什么”的原则，制定“培训菜单”，按需施教、分层次进行培训，使员工真正成为行家里手。

    曹桂斌强调，为了加大对年轻员工的培养开发力度，帮助其设计实施职业生涯规划，如东农商行对40岁以下员工职业生涯规划进行重点设计和辅导，确保其轮岗、上挂下派、外派外训等得到优先安排，使员工在努力服务本行战略实施的过程中，实现其职业理想。

    为实现人力资源的可持续发展，如东农商行实施后备人才的选拔和跟踪培养。按照重要岗位至少配备2位后备人选的目标和要求，建立行内中层管理人员和高级专业人才梯形结构的后备人才库，坚持后备人才队伍的动态调整和不断充实。

    记者从如东农商行了解到，2014年共有30名优秀员工经过推荐、笔试、面试进入后备人才库，并有7位后备人才进入中层管理岗位，3位后备人才从基层一线选拔进入机关部室管理岗位，到2015年底，计划选拔30名的优秀员工作为中层后备干部，实施重点培养与动态管理。

    以实绩论英雄：

    有为才有位

    曹桂斌多次提到，管理中要在“细”字上做文章，在“实”字上下工夫。为了建立以价值创造为导向的薪酬激励体系，调动全体员工工作积极性和主动性，2012年如东农商行开始实行全方位考核，涉及9大项，采取定性考核与定量考核相结合。

    曹桂斌介绍说，定性考核与定量考核相结合的考核机制，形成了个人、团队工作任务既相互独立又互为一体的考核模式，促进全行整体任务的完成和转型目标实现。

    定量考核以各单位全面工作完成好差为考核依据，定性考核以各单位规章制度执行情况及整体管理水平高低为考核依据，实行百分制考核。

    在考核对象上实行全员考核，打破大锅饭，从总行机关到支行员工，业绩绩效考核到人头。以贡献大小计酬，奖勤罚懒，真正做到“凭业绩拿薪酬，以实绩论英雄”，让创造业绩的员工多得实惠。

    “实绩论英雄”不仅体现在薪酬待遇上，而且在人才的提拔中也得到充分体现。“有为才有位”，引导员工在实干实绩上竞争，真正体现“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。2014年，如东农商行共有17名员工经过竞聘走上中层领导岗位。

    尊重与关爱：

    激发人才正能量

    “我的孩子马上高考了，我能好好陪他几天。”说这话的是该行员工刘锋。在如东农商行有一条不成文的规定，员工的子女在中考、高考期间，员工可以享受休假这一“特殊待遇”。

    对员工的尊重与关爱，在如东农商行展现得最完美。自2012年下半年起，如东农商行对基层44家支行食堂进行调查摸底登记，并进行分类改造装修，统一添置厨房用品，配备炊事员，确保一日三餐供应。结合县域网点的实际，确定由机关食堂每日配送午餐，解决了城区网点员工的后顾之忧。

    创设大病救助基金是如东农商行关怀员工的又一举措。2013年，如东农商行成立了大病救助基金会，两年来，共有6名患重大疾病的职工会员获得每人2万元的大病救助基金，使他们感受到如东农商行大家庭的温暖。

    为发挥典型示范和带动作用，如东农商行已连续三年组织开展了三个“十佳”（“十佳带头人”“十佳客户经理”“十佳最美柜员”）等先进典型评选活动，在全行掀起了学先进、赶先进、争当先进的热潮。

    “风气正了，正能量就上来了。”曹桂斌说。