他们是平凡的，就像你我身边的同事、朋友，面对掌声和荣誉，榜样们的动作生涩而拘谨。他们是不平凡，常年驻守田间地头，他们的气质与“中农榜样”精神和谐融为一体，他们每个人都是榜样精神的代言。

    3月中旬，中农集团公司发起寻找“中农榜样”大型主题活动；历时近4个月，最终评选出10名“中农榜样”人物、30名“中农榜样”提名奖和29名“中农榜样”入围奖获得者，另2家企业获“董事会特别奖”。让榜样力量引领中国农资行业奋力前行！

“中农榜样”人物

张学烽：执着坚守 忘我奉献

    张学烽，1975年出生，2006年1月进入中农成都公司（2009年业务整合后，进入中农控股四川农资公司），成为公司驻查尔汗盐湖达布逊货场的一名普通发货员。10年来，他以场为家、兢兢业业、恪尽职守，在平凡的工作岗位上做出了不平凡的贡献。

    苍凉磅礴的青海柴达木盆地是我国重要的钾肥生产地，近年来已经成为各大农资商争夺的焦点地区之一。为了完善产业链条、增强为农服务能力，中农集团公司决定在位于柴达木盆地的察尔汗盐湖开展钾肥发运业务，但该地区生产、生活条件都极其恶劣，派遣专人长期驻守似乎有些“不近人情”，而公司业务发展又迫切需要派人到现场开展工作。当时刚进入中农集团的张学烽同志主动请缨，勇敢地接受了这个光荣而艰巨的任务。

    张学烽当年3月29号抵达格尔木，还没有度过高原适应期，4月7号又辗转奔赴偏远的达平货运站，到达当天即投入工作，就地租赁了仓库、联系了装卸队伍和设备，紧锣密鼓地开展钾肥调运的前期准备。4月12日，他在达平站发出了第一车钾肥，货物共计不到300吨。随后，他租赁了50余亩的土地，建立了简易货场，用于钾肥的存放；接着积极与钾肥生产厂家和铁路衔接，联系钾肥的发运事宜。很快，钾肥发运业务开始走上正轨。从2006年开始，每年8万吨左右的钾肥通过张学烽的手发到了西南地区，有力地支援了西南地区的农业生产。

    货场管理和铁路发运是40岁的张学烽10年来在达布逊货场所从事的主要工作。每个月大约有5000吨左右的货物发送，检验货物要查看颜色、水分，是不是像细砂一样，在每月27到28号，把流向发给客户，2014年业务量较大，总共发了近10万吨，发车小票也是他每3天来一次核对、留存，这样的工作，他持续做了10年。

    铁路发运也是个大麻烦。进场伊始，货物发运甚至使用过三轮摩托车。即便如此，第一年张学烽还是做了3万吨货。第二年，在他的努力下，3家钾肥企业愿意给货场供货，发运量达到6万吨。由于地处偏远，铁路货运单位收款不能刷卡，只能现金交易。张学烽每次都要以预付款形式先交现金，对方根据发货量扣除预付款，并分阶段开具铁路货运发票。这种交易模式存在极大风险，但10年来张学烽细心记账、认真核对，没有发生账、货、证不符的情况。

    10年来，每个春节他都放弃了回成都与父母家人团聚的机会，默默奋斗在发运的第一线。2011年1月，1万多吨钾肥堆积在货场因为车皮原因无法发运。大年二十九那天，铁路方面传来了好消息，有车皮了！车皮就是命令，他立刻投入到工作中去，一袋袋钾肥装上了火车，他心头的石头落地了。大年初二，一个不好的消息从成都传来。由于连续几年没有回家过年，思子心切的父亲病倒了，住进了医院，作为家里长子，父母非常希望他能回家尽孝，守在父亲的病榻前。然而，钾肥还未发运完毕，工作还未结束，他强忍着内心的苦痛，继续坚守在工作岗位。

    十年树木、百年树人，回首十年、木以成林！张学烽以实际行动，诠释着“根植大地，服务‘三农’”的核心内涵，他是新时期企业转型发展的基石，是值得中农集团全体员工学习的榜样。

许扣红：吴泾的“保险丝”

    许扣红，1963年出生，1982年加入上海中农吴泾农资有限公司动力部，现任动力部副经理，从事电器设备设施维修保养工作已有32年，他一直以开拓进取、创新改造为己任，通过自学解决了电容量差、耗电量大、电路老化故障等难题，为公司的电力供应保驾护航。

    许扣红自参加工作起，一直在电工岗位，几十年来以创新改造为己任，为公司的电力供应保驾护航。吴泾仓库由于技术条件限制，无法达到规定的最低标准，曾被处以“电容补差”的罚款处理。许扣红便利用闲暇时间到书店寻找专业资料，一页页地手抄相关内容，进行大量精确计算，完成技改设计，还亲自跑到机电市场购买配件，最终成功使电容有效功率达到了90%。这一成果为公司减少了损失，还额外获得政府每年几千元的补贴。

    公司原有夜间作业照明系统耗电量很大，许扣红亲自动手进行改造并重新布局，最终成功将原有用电量减少1/3，每年为公司节省近7万元的用电成本。

    吊机在新投入使用时，经常跳闸断电，严重影响装卸工作，还曾耽误过正常的船期。许扣红经过几天的排查测试，终于找出问题，并带队进行技术整改，反复试验后吊机果然恢复正常，设备的使用寿命得到保证，公司的经济效益也得到了保证。

    提到家人对自己工作的支持，许扣红脸上流露出愧疚的神情，他不好意思地说：“我爱人说‘老许你不要换工作了，你在这个单位做了这么多年了，单位一直对你不薄，只要你好好工作，日子一定会好起来的。’等以后日子富裕起来，我一定要带爱人出去看看。”许扣红表示。

    许扣红说：“作为我本人来说，我认为做这个工作，最重要的是要有责任心，因为电工这个工作，不像别的，稍微一疏忽的话，可能造成的事故就是很大的。我认为不但是我，包括我们前前后后几个电工，在这方面都做得不错，这30多年下来，我们没有发生过一次真正意义上的事故！更没有发生过大事故！”

    32年来，许扣红以保证电器设备设施安全运行为己任，爱岗敬业，刻苦钻研，积极创新。现在电器设备对专业技术的要求越来越高。仓储物流工作已经成为中农集团公司重点打造的新兴板块，在这样的大背景下，安全生产、安全运营的重要性愈发凸显。对于吴泾仓库而言，电路系统是仓储、调拨、设备运转、提高企业效益的保证，工作上容不得半点闪失和马虎。在他和同志们的共同努力下，吴泾仓库在电器设备安全用电上做到了无事故。

    这就是许扣红。上面那些故事，属于许扣红，属于吴泾仓库，更属于我们每一个中农人。——没有华丽的语言，有的是默默地坚守；没有轰轰烈烈的事迹，有的是不变的真心和对中农的深爱。就是这份真心和深爱才使中农有了无论风雨继续兼程的无尽动力。

付和龙：业务一线的开路先锋

    付和龙，1982年出生，2005年加入入湖北省农资公司。2007年底，他奉调转战随州农资市场，任随州分公司经理。7年来，他在随州积极开拓市场、深挖客户潜力，在他的努力下，随州分公司经营规模和效益逐年提高，目前已成为湖北农资旗下的创收主力。

    湖北农资随州分公司办公点，是几间在随州城郊一个农资门店2层租用的房间，房屋陈旧、设施简陋，很难用“办公室”来描述它。付和龙说：“农资行业利润很薄，要节省成本，弄不了太好的房子，这儿能满足基本需要，离仓库也近，就租下来了。”

    2008年是他刚到随州开展工作的第一年。“2008年那时候，受外部环境的影响，农资行业真的很不好做，我刚来这里，仓库里积压了将近2万吨货，相当于当时随州分公司一年的销量。”为了尽快清理存货、减少损失，随州分公司开始折价出货。“虽然货不是我进的，但出货可全经我的手，那样折价出货，真像割肉一样疼！”过去了好几年，付和龙还是痛心疾首。

    近年来，农资行业整体下行，随州在湖北又是有名的“肥窝子”，化肥厂多、渠道分散。库存是暂时清理了，但亏损怎么弥补？下一年的日子怎么过？将来随州的业务怎么开展？单枪匹马开拓市场，能有几分胜算？

    带着担心和疑虑，付和龙开始了他的开拓之旅。

    “随州34个乡镇，280万亩耕地，主要种油桃等经济作物，一年四季都有市场，就看怎么开发。”付和龙说。在对客户资源有了清晰的认识后，下一步就是与他们建立紧密的联系、发掘潜在需求、拓展业务空间。结合随州农资市场特点，付和龙把目光投向了村镇级经销商。抓住他们就是抓住了基层市场！以后的几年里，付和龙忙碌的身影经常奔波在田间地头，依靠参加工作后一点一滴积累起来的农化知识和过人的协调能力，帮助经销商和农户解决议价、发货、耕作等实际问题，博得了他们的广泛认可，建立了难得的信任。

    抓住了客户资源，农资销售自然就水到渠成。2014年，随州分公司销售化肥近8万吨，大约60%是通过村镇级经销商直接销往农户。在“卖产品”的同时，付和龙没忘记搭建新型农化服务平台，为下一步“卖服务”打基础。在他的努力下，随州分公司与基层经销商合作，在全地区80%的乡镇建立起了“庄稼医院”“种植合作社”。

    除了直接面向农村市场，付和龙还积极开拓工业市场。相对于基层经销商和普通农户，只有用“更贴心的服务，更贴心的价格”赢得化肥生产企业的信任。付和龙的手机，现在也已经成了随州地区主要化肥生产商、经销商甚至普通农户的行业资讯中转站。

    付和龙的实干加巧干，成就了随州分公司区域销售龙头的地位。在转型发展的征程中，如果我们有千百个付和龙在业务一线开疆拓土，中农的事业必将取得更大成功！

张小军：勇攀高峰的科研博士

    张小军，1977年出生， 2011年进入中农立华工作，现任研发中心主任，主要从事农药剂型研发、应用技术与管理工作。他从零开始筹建了公司研发中心，并在9个月内自主研发出公司新一代杀虫剂“中农护稼”。短短4年时间，他带领研发团队在剂型研究方面取得了多项成果，仅在2014年就获得了国家发明专利授权3项。

    近几年农药市场存在着产品高度同质化现象，谁的产品药效更好、省工方便，谁就越受农户的欢迎，而解决这些问题的关键在于技术与研发。正是在这样的背景下，张小军作为农药剂型方面的高级技术人才被中农立华相中，于2011年6月被“挖”进公司并被委以筹建企业研发中心的重任。

    刚进入中农立华那会儿，公司恰好与日本农药株式会社有一个合作研发项目——12%的氟苯虫酰胺·甲维盐微乳剂（商品名：中农护稼）。出于商业考虑，中农立华选择微乳剂这一纳米级技术新剂型，但在日农看来这个活性成分做微乳剂理论上存在困难，溶解度非常有限，活性成分不稳定，做悬浮剂则比较容易。

    这一项目计划在2012年3月上市，技术难度大，时间非常紧，留给张小军的时间只有9个月。当时没有实验室、没有仪器设备、也没有其他研发人员，一切从零开始。刚接手时，微乳剂样品中甲维盐分解率达60%，而国家标准是≤5%，差距非常大，他只好自己出思路和方案，找具备实验条件的研究单位来合作帮忙改进配方，经过3个月的攻关分解率降到20%，进展非常快。2011年底，经过团队夜以继日地持续攻关，项目获得重大突破，甲维盐分解率降到5%，样品各项指标均已合格，这让日农公司非常惊讶。2012，作为中农立华第一个自主研发的产品“中农护稼”如期上市，并产生了良好的市场反响。凭借独特的杀虫效果，“中农护稼”创造了单年最高销售6000万元的骄人成绩，截至2014年累计销售过亿元，该产品也因此荣获2014年“中国农药创新贡献奖”技术创新三等奖。

    “‘中农护稼’的研发成功已经开始影响公司制剂业务经营模式发生转变。我们只需从产品线布局角度选择国外企业活性成分作原料，自己研发、自己登记、自己生产、自己销售，未来经营自主性和利润空间将更大。”张小军如是说。

    2011年6月，张小军开始紧锣密鼓地依托中国农科院植保所筹建专业农药剂型研究实验室，从购进仪器设备到招聘研发人员事无巨细都要操心；经过半年的筹备，中农立华生物科技股份有限公司——中国农业科学院植物保护研究所“农药剂型联合研发中心”正式挂牌成立，为中农立华储备技术、改进产品、提高产品性能提供技术支撑。

    在短短4年的时间里，张小军带领研发团队攻克了一个个技术难题。仅在2014年，年轻的研发中心就获得了国家发明专利授权3项，在剂型研究方面也取得了多项成果：低熔点悬浮剂取得突破，微囊悬浮剂（如二甲戊灵、毒死蜱、阿维菌素等微囊悬浮剂）开发取得了重要进展，颗粒剂开发积累了较好经验。在“2014年中国农化风云榜”评选中，中农立华“30%二甲戊灵悬浮剂”作为唯一的农药制剂项目，经行业协会推荐成为“年度农药技术”四个提名候选之一。

    农药研发有太多的不确定性，必须要静得下心，耐得住寂寞。作为研发团队的负责人，张小军早已习惯了每周末至少抽1天时间到实验室来上班，打开电脑查资料、看实验结果、分析汇总数据、寻找存在问题、思考下一步工作安排……张小军说：“只有热爱才能做好，内心才有动力，不管从事什么专业都应该这样。”对于未来，张小军希望能够带领团队不断攻克难关，为公司的发展提供源源不断的动力。

    张小军，用他对科研的热爱，坚守着他的实验室和新产品开发项目，以高度的事业心和责任感，带领团队攻坚克难，勇攀高峰，用实际行动和工作成果体现了一位农药科研人员的价值所在！

赵柯：善管理的优质“工科男”

    赵柯，1984年出生，2010年中国矿业大学研究生毕业后加入老挝中农钾肥公司，负责老挝钾盐项目充填技术研发工作至今。他善于钻研，经过反复试验，攻克了井下回填的技术难关，使采矿区域向更深、更远的区域开采成为可能，这位优质“工科男”正以锲而不舍的精神，向更高端的技术领域挑战。

    2010年赵柯从中国矿业大学研究生毕业后，就与当时公司外聘的盐化工专家一起开展充填技术的研究工作。钾盐矿的充填技术目前属于世界性难题，如何将光卤石开采之后的尾盐和尾矿进行充填处理，对赵柯及所在的充填攻关小组提出了更高的技术要求。

    当时国际上尚无成熟的类似充填技术先例，对于刚参加工作不久的赵柯来说，这注定是一条艰难的探索之路。于是，他与充填小组的人员一起进行了大量的充填体配方对比试验、充填挡墙配方对比试验、尾盐尾液充填扩大试验等工作。直到2012年，充填小组攻克了井下回填的技术难关，相关充填技术还获批中国国家专利、美国国家专利。

    如果说前期的专利成果是外聘专家和充填小组集体智慧的结晶，那么2012年与外聘专家的合约到期后，则是赵柯开始独自承担起了挑大梁的重任，负责将实验室的认证结果转为工业化的应用。赵柯告诉我们，将充填物质注入采矿区时，曾经出现过堵管现象，一旦出现堵管，就需要整个充填小组成员立即拆卸管道，迅速进行疏通。对于赵柯来说，每次堵管都需要对现有的充填技术进行修正，需要搜集数据查找管道堵塞的原因，并进行改进。

    他一方面组织建立了充填实验室，带领实验组成员，白天跟踪总结充填的实际情况，晚上在实验室针对具体情况组织实施实验室试验，观察记录实验模块变化情况，通过加强实验室研究，从理论研究出发解决工业化充填存在的问题。另一方面，他对现有问题进行分析，提出通过改变固液比、管道内流速等条件，达到改善充填效果的目的。 “从2012年6月份之后，我们的管道从来没有堵过，”赵柯自豪地说。

    堵管的问题解决了，新的问题又来了。由于矿区开采的深度逐渐下移，巷道的长度不断增加，如何延迟充填材料在管道中的凝固时间又成了一项新的课题。他查阅了大量资料，搜集了十多种缓凝剂物质进行试验，经过上百组的试验论证，最终发现目前正在使用的这种缓凝剂配方已经是倒数第二种了。赵柯说，他都已经快泄气要准备重新寻找材料的时候，却有了意外收获。使用新发现的这种缓凝剂配方之后，至少能将凝固时间延长半个小时，并能输送到5公里长的管道区域，说到这时，在这张80后“工科男”的脸上，我们看到了他满脸的幸福和得意。赵柯对技术的追求是无止境的，这一点完全符合“工科男”的典型特征。

    与典型“工科男”不同的是，赵柯不仅要负责充填技术上的研究，对于生产管理、绩效考核还有一套。他编写了充填岗位的一系列考核办法，对充填小组的实施人员进行考核和管理。这套绩效考核办法的实施，使充填小组的人员考核指标管理体系更加完善，提高了充填精确性和充填班员工的积极性，降低了能耗，有效节约了生产成本。

    赵柯，这位在世界性难题充填技术上一直不断探索的“工科男”，正在发挥他锲而不舍的钻研精神，他的聪明、专注、善言、爱运动，丰富了我们对“工科男”内涵的理解。

    试验——改进——再试验——再改进，如此循环往复。在这条没有终点的技术创新之路上，赵柯一直在前行。

唐剑峰：科技兴企的带头人

    唐剑峰，1971年出生，2010年加入山东中农联合公司，成为首任总工程师。5年来，作为山东中农联合的科技带头人，积极组建科研团队，狠抓科技创新，增强研发实力。经过不懈努力，山东中农联合第一个拥有自主知识产权的农药产品——氟醚菌酰胺（联合一号）获得“十二五”国家科技支撑计划的资助，并完成试剂生产。

    搞科研，“没有人”是最大的问题，唐剑峰到中农联合，第一件事不是做研发，而是建队伍。作为技术型干部，他勇敢地挑起了这个担子。“当时中农联合在自主研发方面很弱，没有完整的研发队伍，我们几乎是白手起家的。”唐剑峰说。

    针对山东中农联合的实际情况，唐剑峰亲手制定科研人才引进计划，亲自主持招聘面试，下大功夫在应届毕业生中吸收、培养优秀人才。在他的努力下，山东中农联合先后成立了剂型研究室、生测研究室、环境研究室、安全工程实验室和工艺技术工程部，实验仪器也先后购进了数台液相色谱仪，气相色谱仪以及制备液相、全波长扫描液相、DSC热分析仪和绝热加速量热仪等各种分析仪器，满足了多种分析的要求。

    2011年，唐剑峰主导研发的山东中农联合第一个具有自主知识产权的农药产品——氟醚菌酰胺（联合一号）获得了“十二五”国家科技支撑计划的资金支持。2014年，该产品完成了原药的中试，并完成了制剂产品40％氟醚菌酰胺·己唑醇悬浮剂的试生产和50％氟醚菌酰胺水分散粒剂的生产，分别用于防治水稻纹枯病和黄瓜霜霉病，有力推动了新药的商品化进展。同时，唐剑峰领研发团队进行了氟醚菌酰胺制剂扩大登记的试验，完成了对马铃薯晚疫病与葡萄霜霉病的大田应用研究，并启动在这两个防治作物上的登记。除了“联合一号”，唐剑峰还是麦草畏工程项目技术总负责人，并主持完成了氟噻草胺、呋虫胺、环庚草醚、唑螨酯等四个原药项目的工艺开发。

    在新药开发的工作中，唐剑峰率领科研团队不断积累经验、大胆创新。从2012年至今，共完成了近20项发明专利的申报，现已授权的专利有8项，授权专利中，以唐剑峰为第一发明人的有2项，在其他专利中，也均为发明人之一。

    2012年，山东中农联合研发中心获得“济南市企业技术中心”荣誉称号；2013年，山东中农联合获得由中国农药工业协会颁发的“第六届农药行业技术创新奖”。

    这些成绩背后，是研发中心50多名员工的辛勤付出，更凝结着唐剑峰的心血与汗水。我们从他身边的人那里，了解到了他工作、生活中的点点滴滴。在研发中心工作人员眼里，唐剑峰是一个可敬的领导。

    5年来，唐剑峰作为山东中农联合的科技带头人，积极引进人才，组建科研团队；狠抓科技创新，增强研发实力。经过以唐剑峰为首的科研团队的不懈努力，山东中农联合第一款拥有自主知识产权的农药产品——氟醚菌酰胺（联合一号）获得“十二五”国家科技支撑计划的支持，并完成试剂生产，这在山东中农联合乃至整个中农集团公司的发展史上具有里程碑式的意义。

    唐剑峰眼界开阔，以国际农药巨头为目标，勇于尝试、大胆创新。他经常说：“现在没有条件去做，可以尝试去做，但必须得有想法，有一种克服困难去做的想法，希望我们用10年、20年或者一代人的时间能够赶上那些国际一流农药企业。”“山东中农联合必须从生产型企业向科技创新型企业转型，这是行业趋势，也是我们未来生存发展的必然要求。”对于山东中农联合来说，唐剑峰更是一个转型发展的重要领军人物。

李明光：“拼命三郎”

    李明光，1971年出生，2009年加入中农立华从事原药销售工作，现任原药事业部经理。他带领他的团队，在短短的5年内，连续超额完成公司下达的销售指标，销售额翻了近两番，在国内原药贸易领域处于领先地位。他用专业和责任心诠释了中农人奋勇争先的创业精神。

    当年，在德州农药厂里当操作工的李明光或许根本没有想到，自己有一天也能成为国内原药贸易领域里一名响当当的人物。从最基础的车间操作工到成为厂里最年轻的值班长、车间主任，几年的时间内，不是科班出身的李明光对整个化工生产的工艺流程以及水、电、气、冷等有了全面了解，也给他今后的工作打下了坚实的专业知识基础。

    李明光用一串沉甸甸的数字给自己交了一份满意的答卷：2009年，他刚到中农立华公司时的原药销售额是1.4亿元，2014年达到了5.2亿元，短短5年时间公司原药销售额翻了近两番，远超国内其他对手；他掌管的原药事业部连续5年超额完成公司下达的任务指标，尤其是在2014年市场极端不利的贸易环境下，销售额仍较上年增长21.3%，为公司创造纯利润1700余万元。提起这一点，李明光非常自豪，“原药贸易是中农立华的一个重要业务板块，目前在国内完全是No.1，整个市场份额（不包括生产企业）能占到30%-40%，中农立华原药部的采购和销售已经成为市场上的一个晴雨表。”可以说，在原药流通方面中农立华已经成为行业里的领跑者。

    常年奔波在外的李明光，带领着销售团队对每家客户进行不间断地走访调研，建立日报、周报和月报制度，时刻关注各厂家生产情况及价格行情，详细掌握各客户的不同需求和经营模式，做好专业的行情预测，强化团队建设，不断提高服务质量、拓宽服务领域、增加销售内涵和手段。“我们要成为客户的采购部，把简单的购销关系变为长久的战略合作关系，提高相互依存度和信任度。”看似简单的一句话，对他而言意味着太多的心血和付出。

    李明光建立了一个完整的客户评估体系。对于上游客户，团队根据各自特点进行打分；对于下游客户，团队进行针对性管理，包括有没有窜货问题，有没有欺骗行为等，如果发现问题会坚决淘汰。今年开始，李明光决定实行大区经理轮值制度，让大区经理行使部门经理的整体管理责任，能者上，庸者下。

    由于长期作息时间不规律及过度劳累，2012年李明光的身体在一次出差中发高烧40度，陷入昏迷近20天。他说，他第一次觉得自己遗憾有太多的事情还没做，对妻子、父母和孩子。“我儿子在10岁之前，我没有带他上过一次街、没有陪他看过一场电影……我的父母在最近几年内都走了，我是在出差的路上接到母亲去世的消息的。”李明光的眼圈红了又红。他第一次发现生命对于自己来说是那么宝贵和不舍。

    大病初愈后，李明光开始锻炼，学习打篮球；也开始尽量争取做到多陪陪家人。李明光说，“其实我很喜欢旅游，但我是把公和私分得很清的人。我跑青岛市场十几年，可崂山一次也没去过。我特别希望自己在不远的将来能有一天，找个地方待下来，把手机一关，待个5、6天，没有任何人打扰。”谈到下一步的打算，李明光说，“我们正致力建立原药价格指数体系，希望成为行业的风向标，引领整个原药市场前进的方向。”

    “拼命三郞”李明光，用“专业、有责任心，做任何事情都从公司的角度着想”诠释了中农立华人的朴素精神！

陈巍：累并快乐着的“法律卫士”

    陈巍，1978年出生，2011年进入中农控股法律投资部，他经历了公司法律流程从无到有的建设过程，参与完善公司合同样本库，负责审查合同与相关法律文件，处理各种法律问题，为保证公司安全经营做出了突出贡献。

    陈巍所在的中农控股法律和投资管理部是一个综合管理部门。陈巍负责的工作范围多且杂，既包括公司的日常各项契约合同的审核工作，同时又要参与公司的设立并购、对外投资、公司上市、股东会和董事会的法律文件准备等。公司的法律事务大到公司治理和管理，小到具体的业务，凡是涉及“法”的，都得他把关。

    中农控股2010年成立，陈巍2011年进入公司，经历了公司法律工作从无到有的建设过程。四年来，他和同事一起，建立了公司合同样本库，起草样本合同20余份，解答法律咨询、审查合同及各种法律文件近400余件，仅2013年有记录的合同审查法律咨询就有120余件，2014年达到了220余件。从2011年至今，陈巍参与的纠纷和法律诉讼共10余起。

    “我特别难忘的就是15年初，”陈巍回忆说，“我左脚踝摔伤，整个脚面和脚踝肿得很厉害，因为药物过敏，肿胀部位无法直接用药，只能慢慢自我恢复，医生要求我休病假静养半月。但公司法律岗位不能没人，我只能坚持上班。我家住在5层，没有电梯，每天上下楼，一个台阶、一个台阶……真受罪。”四年过去了，业务部门现在已经习惯了签署合同先找法投部。

    法务工作除了事前风险防范，一些突发性的纠纷和事件也需要法律人员介入处理。2012年一家下属企业面临破产，外部有很多以家庭财产进行经营的小债权户，小债权户担心破产后预付款无法追回，情绪激动，群体上访。陈巍作为破产前期准备工作的主要经办人，得知消息后，第一时间从办公室出发，连夜赶赴现场，牵头组建包括外聘律师在内的工作小组，与小债权户进行沟通。有些小债权户不理解法律规定，对工作小组成员的人身安全进行威胁。陈巍办公室的同事介绍他经历的险境感叹道：“当地的警察告诉陈巍，千万不能离开工作地点，不能独自外出。”但陈巍没有退缩，最终小债权户问题得到妥善解决，为这家企业正式进入破产程序创造了条件。

    2014年底，公司业务上的一个合作伙伴资金链断裂，公司必须要在第一时间赶在其他的债权人来之前，在最快的时间内对财产做保全措施。陈巍得知消息当天跟着公司的工作小组找到这家企业的公司领导沟通，连夜调查这家企业的各种资产情况，为了在最快的时间内把这些摸清，他连续几个晚上通宵熬夜起草了财产保全方案。

    有时候，陈巍也和业务部门的人“急”。业务部门面对的市场瞬息万变，一单交易过来，希望立刻签署合同成交。合同到了审核关，陈巍总要分析法律风险，与业务部门反复沟通。业务部门有时不理解，认为他死脑筋、不灵活。陈巍就和业务部门的人“急”：“我能不急吗，合同不严谨，有时没有担保，万一发生风险，做多少笔业务也赚不来啊。”

    陈巍，一个中农控股的法律卫士，用法律知识化解和预防着所有可能伤害中农“大家庭”的风险。他恪尽职守，忠诚奉献！他兢兢业业，不畏艰辛！他，累并快乐着！

杨青山：传播中农财管精神的使者

    杨青山，1964年出生，2011年加入中农控股公司财会部，同年外派至五洲丰农业科技有限公司担任财务总监。他凭着强烈的事业心和高度的责任感，克服困难，使中农控股的工作流程、管理模式和企业文化在五洲丰公司生根发芽，他也由此成为传播中农财管精神的使者。

    五洲丰公司以前是家民营企业，中农控股2010年底入股成为大股东。为了加强对新公司的管理，公司委派杨青山担任五洲丰的财务总监。

    杨青山到任以后，从最熟悉的成本核算入手，对生产环节的原材料领用、各项费用的归集分配、产成品领用等流程重新进行了梳理，制定了相关的管理制度。在制度推行的过程中，遇到了各方面的压力，一些人视他为“监军”，很多员工有抵触情绪，改变这些固有工作习惯难度很大。他积极主动与大家进行沟通、交流。他的努力没白付出，最终得到销售部门大力支持。他看到了自己的工作得到了认同，觉得很欣慰。一些原来对他有偏见的员工，也逐渐改变了对他的看法，对他的能力有了认可，从不理解、不熟悉到逐渐成为朋友。

    为了进一步规范公司管理，他建议成立审计部门，对公司经营活动进行监督，及时发现管理中存在的问题，找出薄弱环节。通过检查公司业务执行情况，对各个环节潜在风险进行管控，对促进公司良性发展打下了坚实的基础。

    近两年，五洲丰公司不断发展壮大，公司规模扩大了，团队的建设也显得尤为重要。从财务人员的招聘、培训到管理，甚至生产统计、仓储人员的培训杨青山都亲力亲为，手把手地帮扶带。作为一名管理者，他充分做到“察人之长、用人之长、聚人之长、展人之长”，充分发挥员工的主观能动性和工作积极性。培养出一支由30余人组成的思想新、作风硬、业务强、技术精的财务、审计团队，树立了开拓创新、务实高效的部门新形象。

    近几年化肥企业整体经营形势不容乐观。为此，公司不断强化对外扩张迅速，资金紧缺成为影响公司经营的首要问题。首先，杨青山积极抓好融资工作，培养专门人才进行资本运作，充分利用公司品牌优势，与本地银行及金融机构进行洽谈，拓展融资渠道；其次不断组织公司各部门集中交流，提高办事效率，减少不必要的开支，节约成本，降低费用；再次，通过对国家税收政策的学习，加强税收筹划，合理避税。不但保证了资金高效运行，更确保了公司高速增长的业务经营、发展投资的需要。

    作为中农控股委派的财务总监，杨青山为了更好地把中农控股的管理理念渗透进五洲丰公司，提出精细化财务管理。精细化财务管理是件极为复杂的事情，但杨青山并没有退缩，一直在用老子的“图难于其易，为大于其细”、“天下难事必作于易，天下大事必作于细”至理名言不断激励自己、鞭策他的团队。精细化财务管理一切要以“细”为核心，做到细致入微。对每一岗位的每一项具体的业务，都建立起一套相应的管理流程，将财务管理的触角延伸到公司的各个领域。通过实施财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，确保公司财务管理“零”死角。通过不断挖掘财务管理的潜在价值，促使公司从一个不为人知的小企业逐渐发展为国内最大的BB肥生产基地，成为屹立于渤海湾的一颗璀璨明珠。

    在五洲丰公司工作期间，杨青山从未休过年假，加班更是家常便饭，有时还要通宵工作，奉献了无数个休息日。被问到想不想休假，他憨厚的一笑说：“当然想，可现在条件尚未成熟，等公司步入正轨，我就能安心休假了。”平白朴实的话语，饱含着他对企业的热爱，就如同一滴水，平凡而渺小。然而，正是这甘纯水滴锲而不舍的努力，创造了滴水穿石、滴水汇成百川的奇迹。

    杨青山的工作不仅得到了公司领导和员工的认可，也得到了中农控股财务部的认可。工作磨练成就他沉稳踏实的作风，他犹如一位使者，将中农控股的管财理念，在外派企业中发扬光大。

李海燕：像一道闪电

    李海燕，1962年出生，1983年大学毕业后，先后在科研机构和外企从事农业技术推广和服务等相关工作。2012年2月加入中农立华生物科技股份有限公司，创建新疆分公司并担任总经理至今。李海燕带领新疆分公司，年销售业绩连续上台阶，仅3年的时间已从700多万元上升到1亿元，并在新疆农药市场占有重要一席。

    中农立华新疆分公司在昌吉的农药仓库对于海燕来讲，有着特别的意义，它见证了新疆分公司的发展历程，也饱含着她这三年来的付出和努力。

    仓库里满满当当地摆放着他们经销的各种农药。海燕说，这个仓库面积有2500平方米，很快就不够用了。李海燕回忆起2012年她刚刚组建起中农立华新疆分公司时，业务量只够租用这个仓库的四分之一，当时业务开展非常困难，原来的两名老员工都走了，只有她和另外一名女员工薛晓红。唯一的一辆汽车成了她们的移动办公室，两个人从零开始，先北疆后南疆，一个一个地拜访当地合作伙伴和经销商，渴了喝口水，饿了掰块儿馕，每跑一趟市场都要超过半个月以上。由于公司业务刚刚起步，没有什么知名度，招人非常困难。海燕说，那时对应聘人员根本没有别的要求，只要条件基本符合、愿意来就行。再后来就打着招牌到各大学去招人，开始人家根本就不知道这是一家什么样的公司。现在新疆分公司已经是29个人的团队了，包括一线销售人员20人，团队员工一半以上都是80后、90后。如今，新疆分公司的年销售额已从700多万元直线上升到6000多万元，2013年接近9000万元，2014年已经突破1亿元，冲进了中农立华销售前三甲！

    说起与中农立华的渊源，李海燕颇为感慨。她从1997年就进入外企工作，先是孟山都，后是先正达，在先正达做了12年。后来，中农立华的老总苏毅对她说，海燕你在国企干过，有经验，又在外企工作十几年，你应该回到国企，为我们自己的企业做贡献。就是这番话，让李海燕在将近50岁的时候毅然开始了在中农立华的新事业。

    新疆分公司现在的办公室租在了一个居民楼里，是一个160平方米的三居室。在那里，我们见到了海燕的团队，聊起海燕，他们讲了很多。2012年3月，她们刚刚与拜耳公司一起合作启动业务，有一次要在昌吉召开一个全疆经销商会议，拜耳团队有12个人，她们只有5、6个人，为了落实好每个细节，天天晚上都要熬到3、4点钟。记得要开会的前一天晚上，20多个人都挤在那间小房子里看投影，椅子不够好多人就坐地毯上干活。等到凌晨5点基本所有细节都敲定下来时，大家一回头，李总已经乏累地靠着墙睡着了。第二天，会议开得非常成功，就在这一天，全疆各地大的农药经销商都知道中农立华挺进了新疆市场。他们说，李海燕的这种认真、执着的态度让人钦佩，也一直影响着整个团队。

    出身农业技术推广员的李海燕，直到现在依然是每个月都要带着年轻人到田里做试验推广，农民特别欢迎，现在基本形成了从点到面的推广服务。作为女同志，海燕常年在外跑业务，经常不着家，家里的事儿都顾不上，她觉得心里很愧疚。但庆幸的是，丈夫一直全力支持她的工作，不仅没有怨言，还主动承担了家里的大小事儿。说到这儿，她的脸上就会露出笑容，两个浅浅的酒窝溢满着幸福。

    就是这么一个女人，不仅引领着她的团队，更吸引了一大批合作伙伴。她带领的新疆分公司销售业绩逐年上升，仅仅用了3年的时间已经在新疆农药市场占有重要一席。

董事会特别奖 

转型升级中的山东中农联合

    山东中农联合生物科技股份有限公司是中国农业生产资料集团公司旗下重要的农药生产企业。该公司集研发、生产、销售于一体，是国家定点农药生产企业、全球最大的新烟碱类农药原药生产企业、也是国内唯一一家全产业链生产吡虫啉和啶虫脒的企业，2014年全国农药百强企业排名榜里名列第34位。

    近年来，山东中农联合在中农集团公司的坚强领导下，全力服务供销合作社综合改革大局，持续推进企业转型升级，在精细管理、精益生产方面取得了显著成效，已经成长为中农集团公司旗下生产型企业的标杆。

    在精细管理方面，山东中农联合一是理顺公司及各部门组织架构和岗位分布，量化任务，提高工作效率，减少时间浪费。二是提高开工率和设备利用率。全面推行TPM（全面设备管理），建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。三是通过加大现场管理的监督力度，严格5S管理和可视化管理，精心操作，减少跑、冒、滴、漏，并采取形式多样的节约措施； 四是利用信息技术提高工作效率，实施ERP、OA等信息化系统，实现了公司无纸化办公、有效监控流程制度、信息资源充分共享。五是强化质量管理，严格依照ISO9001：2008国际质量管理体系要求进行质量管理，从总经理到第一线工作人员全体参与质量管理体系培训，通过严格按照质量体系规范运作，广泛开展质量升级活动。

    在精益生产方面，山东中农联合紧紧围绕生产及管理的各个环节，生产系统全面贯彻“安全第一、环保优先、质量是生命、设备是基础、管理是关键”的管理理念，并由各车间、各班组通过QC小组进行全面落实与改进。建立“信息化”和“工业化”两化融合的生产运作模式走新型工业化道路。根据生产实际，建立健全安全管理网络，层层签订《安全生产责任书》，将安全生产责任层层分解、层层落实，做到“我的地盘我做主”。全面掌握公司的各类污染源的数量、排放量及各车间环保设施的运行情况，为公司环境质量改善和措施提供了依据。逐步导入TPM（全面设备管理），以“通过改善人和设备 的素质，来改善企业的素质”为目标，以现场5S管理为基础，全员、全系统、全效率动员起来，排除无计划的设备维修，解决无计划的停机，达到设备“零缺陷、零故障”的目的。

    更难能可贵的是，为了规避同业竞争，为兄弟单位上市让路，山东中农联合调整了在中小板上市的既定战略，并且放弃了农药贸易业务，仅此一项，公司年销售额就减少1.8亿元，利润减少900万元。中农集团公司董事会认为，在重大利益面前，以许辉为代表的山东中农联合毅然服从转型发展大局，果断放弃农药贸易业务，规避同业竞争，为兄弟单位上市让路，这种大局意识和勇于牺牲、甘于奉献的精神难能可贵。因此中农集团公司董事会决定，向中农联合颁发董事会特别奖，以表彰其多年来为中农转型发展做出的杰出贡献和正身率物、屈己为群的高风亮节。

中农集团控股股份有限公司边境贸易部

    中农集团控股股份有限公司边境贸易部成立于2009年，主要业务为经营进口俄罗斯陆运氯化钾，是国内最大的边贸钾肥进口商之一。6年来边贸部实现销售收入共计155.31亿元，利润总额1.9亿元，平均每年任务指标完成率为160%。其中2014年完成销售额31.31亿元，实现净利6431.11万元，完成当年2000万元利润指标的321.56%。

    一、把握不断变化的市场行情，实施积极主动的经营策略

    边贸部的主要工作任务是经营通过边境口岸铁路运输进口的俄罗斯钾肥。其业务特点明显：经营品种单一，市场范围较小，竞争却相当激烈；资源盈利模式较差，属于完全的现货市场，淡旺季却非常明显，全年的盈利时间集中在短短的4-5个月中；边贸二三级经销商众多，报价参差不齐，市场混乱无序。而且到了2012年，随着俄罗斯希利维尼特钾肥公司和乌拉尔钾肥公司合并，边贸钾肥进口格局发生巨变。

    面对瞬息万变的市场带来的挑战，边境贸易部积极应对，充分运用与外商抗衡的手段、与其他进口商周旋的智慧以及与销售客户的沟通技巧，制订并实施了一整套跟随市场环境变化而变化的战略战术，不仅完成了看似“不可能完成”的年度任务指标，而且保证中农控股成为边贸钾肥核心圈中的一员，并确保其在边贸钾肥市场中的核心地位。

    二、明确而严密的部门管理制度

    边贸钾肥进口工作繁杂，单据琐碎。因为口岸没有堆场，所以货物到达口岸后必须马上销售，而发运则是采用逐个车皮发运的方式，年节期间更是到货集中的时间段。面对繁杂的边贸工作，边贸部将每个步骤的工作流程和每个员工的岗位紧密挂钩，责任到岗到人；做到货物时时盘点，账务每周必对。同时，边境贸易部自成立之日起，就确立了“先款后货”的销售原则，始终把资金和货物安全放在第一位，并让这一原则和风险防范意识深入根植于每个员工的心中。6年来，边境贸易部无一起商务纠纷或货款追剿事故发生。

    三、良好沟通、团结进取的部门文化

    边境贸易部员工只有5名，且从部门成立的第3年开始就要完成30亿的销售额和2000-3000万的利润指标，任务艰巨。这就要求不仅要将团队里每一名成员的潜力发挥到极致，更要求团队成员之间密切合作。因此，边贸部采取了发挥个人特点的纵向分工的方式，鼓励员工跨区域、跨品类合作，让人员在各自合适的岗位上充分发挥各自的才能。

    同时，部门成员之间建立了通畅的沟通机制：员工有任何问题或是建议，都能得到部门领导的及时反馈；部门内部定期举行交流会，让大家在了解彼此的工作内容的同时互相学习，共同进步。虽然工作量大，部门员工经常需要加班加点，但大家仍然不辞辛劳，没有抱怨，互相帮助，团结友爱，部门中一直保持着融洽、和谐的工作氛围。

    6年来，虽然市场环境恶劣、经营任务繁重，边贸部在公司领导的全力支持和正确领导下，全体员工团结一致，采取积极主动的经营策略，不仅每年都超额完成了任务指标，还保证了中农集团公司在边贸钾肥市场的核心地位，为公司的发展做出了积极的贡献。为此，中农集团公司董事会决定，向中农控股边境贸易部颁发董事会特别奖。