大家知道，班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带,是现场管理的核心人物，号称“零号首长”。所以班组长能不能充分发挥作用，“执政能力”是否达到要求，直接影响到整个现场管理乃至企业整体的管理水平和经济效益。

　　对于很多班组长来讲，从优秀的技术工人走向最基层管理岗位，很多时候不得不经常面对上级领导的批评、班组员工的埋怨。在生产现场一天到晚忙得四脚朝天、晕头转向，可现场管理依然乱糟糟，不尽人意。生产任务完不成领导找你，员工有情绪找你，效率、质量上不去也找你。班组长手下少则几人，多则二十几号人，权力只有一根针那么大，却吃喝拉撒什么都要管；做事我行，管人、带人，让一群“乌合之众”顺顺畅畅完成工作可就很难办，这造成上级领导的指示和管理决策层层衰减，导致执行力低下。同一些班组长聊天，他们普遍反映当好班组长主要有“三难”。

　　一是难在“婆婆”多。虽然班组长只是区区一个小班长，但他也得按自己的想法和计划安排班组工作,可是上级领导却常常大包大揽，“横插一杠子”临时抓走了班员，搞得刚干一半的活散了伙，班组长又要上去“救火”，亲自顶上去堵枪眼，自己还抱怨不得。一位班组长朋友告诉笔者，一次自己安排班员干活时，上级领导没有打招呼就把人叫走了，自己还不知道，过一会过去检查验收时，发现现场一些设备零件拆得满地都是，人却不见了，自己只好顶上去，工作也耽误了，挨了批评不说，还无处抱怨。这样一方面不仅弱化了班组长的管理，也极大地损害了班组长的自尊心和权威性，搞得班组长在工作时无所适从。有时由于工作小有失误，领导当着员工的面批评，造成班组长很没面子。“官大一级压死人啊”班组长常常这样抱怨。

　　二是难在有些班组长缺乏管理艺术。众所周知，班组长是带头干活的模范，凡是别人不愿干的出大力、流大汗的脏活、累活、苦活等，班组长就要冲上去带头干，这些还好，但让他管理班员，则有点力不从心。由于在管理上历练不够，道道太少，权力又太小，驾驭员工的能力有限，造成班组员工在工作中不积极配合。如有班员指责班组长安排工作量轻重不均、奖金考核分配不合理；班员埋怨班组长偏心眼、厚此薄彼，一碗水端不平搞亲疏关系，造成班员相互推诿攀比，遇到一些需要配合完成的工作时连搭把手都不愿意，冷眼旁观，将什么活都推给班组长自己干，搞得班组长筋疲力尽，累得没了脾气，还有苦难言。还有些班员是故意使绊子让班组长包打天下，说什么“你待遇高、技术高明，你不干谁干”风凉话与你抬杠。有些班组长由于自身文化水平不高，经验不够，缺乏与员工沟通的能力，不能根据员工的脾气、性格、技术特长，合理安排工作，难以发挥员工的长处，用其所长，造成相互间难以和谐相处，工作任务就不能顺利完成。

　　三是难在有些班组长技术上难以服众。据笔者观察，班组长的产生普遍是领导指定或经过民主选举产生，一方面说明班组长有一定的威信和管理能力，但另一方面，班组长的技术能力不一定是最强的。特别一些未经培训就仓促上阵，遇事就可能一下子就“蒙”了。事实上，班长不是“万金油”，经常也会遇到一些自己解决不了的技术难题，而一些技术能力较强的班员则很不服气，甚至还当面嘲笑你：“连你都干不了，还安排我们干，你这个班长是怎么当的？”搞得班组长无地自容，这样的次数多了伤自尊不说，还大大影响班组长的自信心，在安排工作时也会缺少底气，不敢放手管理，不能发挥员工的技术特长，调动大家的积极性和主动性，甚至工作安排不下去，搞得班组长“头都大了”，造成一些班组成员宁愿当普通员工而不愿意当班组长。

　　事实上，当好班组长的难处还不止这些，这里不一一列举。企业的执行力不强与班组长不能正确行使手中的权力有大的关系，企业管理者要化解班组长的”三难”，需要在以下三方面做好工作。

　　一是充分理解班组长的难处，设身处地为他们排忧解难，赋于班组长必要的管理权，而不是横加干涉，既放权又不放任，既放手又及时引导，化解员工的抵触情绪，维护班组长的威信，以便于班组长更好地行使手中权力，充分发挥“零号首长”的核心作用，提高他们的“执政能力”。

　　二是做好班组长管理艺术的培训，提高管理艺术、指挥能力和自身修养，特别是提高化解员工不良情绪、应对员工找茬的能力，提高做班员思想工作的能力、动手能力和总结表达能力，努力做多面手，让班员心服口服。通过培训使班组长学会倾听、学会赞美别人，学会换位思考、学会有效沟通和相互接纳对方。

　　三是做好员工的教育和心理辅导，特别是员工的心理和谐、员工相互和谐方面的培训，自觉维护和服从班组长的管理。班组长也要主动与班员交心、沟通，将自己的技术特长教给班员，搞好技术培训工作，打造和谐班组，为班组长提高”执政能力“营造宽松、和谐的工作环境。