当前，农村信用社以县（市）为单位统一法人的改革基本完成，一级法人体制初步形成，标志着农信社改革进入新的发展阶段。但是，通过前期的初步运行，我们应该清醒地认识到：因统一法人的制度机制还没有完全到位，如何立足新起点，进一步发挥一级法人体制的优势，全面提升农村金融服务体系，探寻突破制约一级法人体制优势发挥的瓶颈，实现农信社新发展、新跨越，在当前显得尤为重要。

　　制约体制优势的因素

　　从农信社统一法人以来的运行情况看，统一法人的管理模式进一步强化了农村信用社内部的统一管理，降低了管理成本，减少了管理环节，提高了管理的综合效率，使资金和人员得到更加合理、优化的配置，使制度得到更为彻底的实施，从而在保证农村信用社为“三农”服务方向的基础上，进一步增强了整体竞争实力，提升了整体社会形象。然而，以县为单位统一法人，并不是简单的法人机构合并和“换牌子”，而是对农村信用社一次由表及里的根本性改革。从目前运行情况看，由于产权关系不明确、基层激励弱化、授权授信制度不健全等因素严重制约了一级法人体制优势的发挥。

　　首先，产权关系不明确制约了一级法人体制优势的发挥。从目前看，农信社普遍存在着股金额小分散，单个自然人或法人持股少，内部职工持股多，投资股占比低的问题，造成了股金结构稳定性差，产权关系不明晰，产权约束软弱，导致农村信用社法人治理难以真正到位。尽管存在“三会”制度, 但因为与社员利益关系不紧密，社员参与决策监督的积极性缺失，并未起到实际的制衡、监督作用。

　　其次，统一法人造成的基层激励弱化影响了一级法人体制优势的发挥。县级联社统一法人后，实行统一核算管理，基层信用社失去了自主经营和独立核算的权力。基层社部分员工，特别是信用社主任因为基层法人资格的取消而丧失工作积极性，尤其是不同经营状况的信用社在实行县级联社统一核算后被强行拉平，很大程度上挫伤了经营效益较好信用社的工作积极性、主动性和创造性，影响了一级法人体制优势的发挥。

　　同时，授权授信制度的不健全也制约着一级法人体制优势发挥。两级法人改制为一级法人后，原有基层社的法人资格被取消，成为联社的分支机构，经营和管理权都高度集中于联社，如何明确统一法人后联社与信用社的职责，真正发挥一级法人单位的整体效应，正确处理集权与分权的关系，合理授权授信，保持责、权、利一致，从而避免“有职无权”，职责不明的现象和权、责、利不相应的情况，迫切需要新的授权体系加强管理，来充分发挥一级法人体制优势。

　　充分发挥体制优势的对策

　　针对制约一级法人体制优势发挥的几个因素，笔者认为应从以下三个方面入手进行解决。

　　（一）要以组建农村合作银行为目标，解决股金资本属性不强、产权关系不明确的问题，发挥资本的约束作用。具体地说就是这就是要进一步推进产权制度改革，巩固农村信用社在县域金融股权结构的设置与安排，调整和优化股权结构，明晰产权关系，强化约束机制，再不以资格股入股为条件，在增资扩股上原则上不再增加资格股，鼓励引进法人股和战略投资者，不断扩大充实股本金，实行股份制，按股分红。

　　根据银监部门组建股份合作制的统一法人社投资股占比至少应达到30%、组建农村商业银行要达100%的要求，进一步加快股权结构的优化调整，进一步建立和明晰产权关系。

　　（二）要严格按照“按劳取酬、多劳多得”的原则，引入竞争机制，最大限度地调动各部门、经营机构和员工的积极性。在坚持“效率优先”原则的前提下“兼顾公平”。既让业绩突出者增加收入，又保障员工的基本生活要求。将工资由基本保障工资、绩效工资两部分构成。基本保障工资全县统一标准，基数确定，分档浮动，按月调整，按承担目标完成情况，确定员工享受基本保障工资的档次。解决一些员工出工不出力，在岗不尽责的问题。依据目标完成情况决定绩效工资的多少，完成多的多挣，完成少的少挣，完不成的不挣。

　　对经营单位负责人实行年薪制，其他员工绩效工资打包制，由负责人按每人贡献大小决定绩效工资高低。达到“大社小社不拉平，干多干少不一样”和多劳多得，少劳少得，不劳要受处罚的考核目的，让员工干的清楚，拿的明白，充分调动广大干部员工的工作积极性、主动性和创造性。

　　（三）要正确处理集权与分权的关系，建立和完善一种联社对经营机构的授权经营制度，确保权、责、利相一致。首先由理事会本着科学谋划、率先发展的管理思路，根据不同基层信用社的经营状况、管理水平和经营环境等，确定其工作目标与任务，并对其进行合理授权。在工作目标与任务确定后，由理事会正式授权给信用联社主任和经营层，联社主任和经营层再把规划目标分解落实到每个经营单位，每个经营单位再把规划目标分解落实到每个员工头上。

　　其次，理事会对主任职责范围进行细化，并在理事会的引导、定向、决策及监事会的监督下，经营层根据管理要求和本联社相关内控制度规定行使业务经营权。另外，要规范对联社各部门的授权关系，授权各部门健全制度，明确审批权，授以管理权，授予其激励功能和责任考核权力；规范对基层信用社的授权关系，根据其区域差别、经营绩效、管理水平，对其授予经营自主权、资金营运管理权、贷款审批权、开支审批权，实行分档分类授权；规范农信社内控机制，建立和完善责任分明、平衡制约、规章健全、运作有序、系统规范的一级法人经营管理体系。