在企业管理中，很多管理者平时兢兢业业，但往往没有得到老板的赏识，只得到了一句“没有功劳，也有苦劳”这样无奈的评价。

　　而所谓SMART原则，就是要解决这一问题。S代表具体，是指要切中具体工作指标；M代表可度量，指目标是数量化或行为化的，验证这些指标的数据是可获得的；A代表可实现，避免设立过高或过低；R代表现实性，指目标是实实在在的，可证明；T代表有时限，注重完成目标的特定期限。

　　S（Specific）——明确性

　　店长或部门经理都会经常信誓旦旦地向老板保证：我这个月会努力把销售提升上去！老板听得也很开心，但往往月底还是看不到结果。

　　那么建议店长做一个计划，比如：下月销售指标要比去年同期增长10%，我要从以下几个方面来做：

　　针对目前某个分类销售不好的现状做布局调整，调到什么位置，什么时间完成；针对单品市调，将价格反馈给采购，及时变价；在海报开档前3天做堆头计划，确保一个堆头一个或两个商品，且陈列丰满；会每天跟踪Top200单品的销售和库存，保证不缺货等等。

　　M（Measurable）——衡量性

　　如果店长只制定了一个目标：提升销售，那么此指标如何来衡量？

　　准确说，在什么时间使销售比去年提升多少，这样目标变得可衡量。同时目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。

　　再比如，对于提升顾客服务的目标如何制定？可以参考去年同期的顾客投诉数量，制定今年的目标，如今年要达到比去年顾客的投诉数量减少30%。

　　A（Attainable）——可实现性

　　“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。当今员工的知识层次、学历、本身的素质，以及他们主张的个性张扬程度都远超从前。领导应吸纳下属参与目标制定。

　　实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右进行沟通，使拟定的工作目标在领导及个人之间达成一致。既要使内容饱满，也要有可达性。可以制定跳起来“摘桃”的目标，不能制定跳起来“摘星星”的目标。

　　R（Relevant）——相关性

　　目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

　　比如有的店长为了有效地控制损耗，制定了全员防损的目标，并要求增加全员的防损意识。营运部门的管理人员和员工会想：这是防损部的工作，与我们无关。

　　其实这个目标看似好像与营运主管和员工的岗位职责不符，但其实有着重要的意义，单靠防损部门进行监管，是很难减少偷盗现象的，只有大家齐心协力，全员防损，才能真正控制好损耗。

　　T（Time-based）——时限性

　　有个超市老板巡店时对采购说：我们为什么没有三元的酸奶，要增加低温奶的品项，采购也认真记下了，过了3天，老板再次巡店，看到还是没有三元酸奶，暴跳如雷：不是跟你说了吗，怎么现在还没有？弄得这个采购不知所措。

　　试想一下：如果老板当时给采购明确出要在本月底之前把三元酸奶引进店，那么采购就会根据这个时间限制，合理安排好计划，寻找经销商、谈判、进店、上架，同时老板进行跟进，询问进度，这样就会很准确地完成老板的要求，老板也会满意。