在不同企业中，我们会看到各具特色的管理者。管理者类型不同，他们在工作中表现出来的行事风格也不同。尽管这些风格和管理者所在的组织文化背景、个人能力与个性、工作环境等存在一定的关系，但在个体身上又具有普遍性和稳定性，在有意识或无意识地影响着管理者的管理行为。

　　笔者在实践中总结出了如下四类型管理者模型。

　　典型管理行为不同

　　日本本田科研总公司的创始人本田宗一郎遇到棘手事情时，总是率先去干，公司的年轻人都钦佩他身先士卒的示范作风，他是实干型管理者；王石喜欢授权他人去做事，他是典型的授权型管理者；马云的创造性商业模式及企业价值观使阿里巴巴在短短10年时间内发展到如此大的规模，他是开拓型管理者；还有一些管理者喜欢在原有的工作模式基础上做事，他们是稳健型管理者。

　　基于管理情景的复杂性，很少存在纯粹的单一类型管理者，他们只是偏向某种管理风格，如偏向开拓型管理。大部分的个体会是多个类型的综合体，如实干+开拓型、实干+稳健型、开拓+授权型、稳健+授权型。四类管理者在工作中的行为表现如下(表1)：

　　风格应随情境而变

　　管理者类型无好坏之分，每一类型的管理者都可以达成高绩效。但在特定的工作环境中，特定的管理风格会影响工作绩效。我们通过下面的案例，分析在特定的管理岗位上，需要什么类型的管理者。

　　案例：李某是一家连锁零售企业区域总监，是刚从另一区域总监的位置调过来的。在原先区域，他是公司各区域中业绩最好的。李总到新的区域后也是信心百倍，满腔热血想干出一番成就。可是刚上任3个月就经常听到下属的一些抱怨：“上次的那个报表，他都给我修改了3遍了，合作伙伴都开始抱怨我们工作效率低了。”整个区域的工作氛围也因此变得不和谐，李总自己也觉得很累。面对这些抱怨，他百思不得其解：为什么在原来区域时干得好好的，来这里就不行了呢？

　　点评：像李总遇到的事，在很多连锁企业都会存在，主要原因是李总在新的管理情景中延续了先前认为成功的管理风格。在原来区域，尤其是刚进行市场拓展阶段，大小事情都需要李总去过问，具有实干风格的李总适合做这项工作。可是到了另外一个较成熟的新区域市场，就需要李总注重授权了。

　　一般来说，管理者类型与组织、工作环境的关系如下(表2)：

　　如何判断管理者类型

　　如何在短时间内对管理者类型进行客观评估呢？从多角度、多专家、多方法入手是可行的选择。这里只探讨如何利用行为面试技术对管理者类型进行判断。

　　管理者类型作为一种管理行为的风格，隐藏在具体的管理行为中，通过对这些行为事件的挖掘，可以提取判断的证据。具体看一下如何从行为面试的各个环节对管理者类型进行鉴别。

　　第一步：设计环节

　　对管理者类型的评价需要多方面的证据，所以面试题应该能够引出个体工作中方方面面的行为。这就需要采用结构化行为面试的形式，通过设计好的、有完整结构的题目让个体进行回答。（见下表3）

　　第二步：实施环节

　　在行为面试的具体实施过程中，如何鉴别出管理者类型呢？通过一个例子来进行说明。

　　问题：“请讲述你关注问题细节，把一项具体工作做得尽善尽美的一次工作经历。”

　　回答：“我们企业在市调工作方面有一套统一的工作流程模板，但是在我负责的市场区域，竞争环境比较复杂，这套市调流程效率比较低。于是我就批准市调人员进行了一些必要的修改，新的流程提高了市调效率，并按时完成了销售任务。”

　　从回答来看，能判断此人比较关注问题细节。从其批准市调人员进行流程修改来看，可以看出其偏向授权型，但从大的方面来看也是实干型的管理者。

　　第三步：评估环节

　　在上一步初步判断的基础上，我们还必须综合评估个体的行为。需要注意的是，单纯评价个体的行为表现还不够，我们还需要参考其他测评环节中获得的信息与行为面试中获取的信息进行相互验证，如从笔试环节、情景模拟测试环节、个体的背景、组织环境了解环节等获取的信息。

　　对管理者类型的划分能够为人员选拔、安置乃至组织架构设置提供借鉴与帮助。在管理者的选拔、任用过程中，组织应该根据不同的组织环境、工作性质、职位高低以及个体差异来为特定的管理岗位选择适当类型的管理者。

　　对管理者本身而言，管理风格的形成是各方面因素共同作用的结果，如个体的能力、个性、经验、经历等，要准确认识自身的类型，结合目标岗位的具体要求选择符合自身发展的目标职位，同时，逐步调整自己的管理风格以适应岗位工作的具体要求。 （牛建新）