农村信用社作为农村金融体系的主体，在60年服务“三农”和支持地方经济发展的过程中，不断发展壮大。特别是2003年深化改革以来，全国农村信用社都取得了快速的发展。截至2010年末，全国农合机构资产和负债规模分别是2002年末的7.7倍和7.3倍，均居银行业金融机构第二位；存贷款余额分别是2002年末的4.7倍和4.4倍，分别居银行业金融机构的第四位和第二位，已经成为社会经济发展特别是农村经济发展不可缺少的重要力量。

　　但随着我国金融体制改革的不断深化，农村信用社在历史衍进过程中所积淀的理念、产品、技术和包袱等各种矛盾和问题逐渐显露，与其他股份制商业银行的差距也日益凸显，农村信用社只有正视现实，认清存在的问题，明确努力方向，不断向现代银行迈进，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现健康、快速和可持续发展。

　　认清发展现状

　　随着农村金融体制改革的深入，科技的飞速发展和现代金融工具的广泛运用，对农村信用社生存和发展提出了严峻的挑战。

　　第一，同业竞争激烈，市场空间萎缩。党的十七届五中全会明确了农村金融改革的方向，以构建多元竞争格局为目标取向的新一轮农村金融改革已全面展开。村镇银行、贷款公司纷纷落户县域，部分国有商业银行重返农村，外资银行迅速跟进，农村信用社“垄断”农村金融市场的格局已经被打破，一个“多层次、广覆盖、可持续”的农村金融体系正在形成。截至2011年6月末，全国农合机构的涉农贷款达到4.2万亿元，占银行业涉农贷款总额的33.1%，这意味着其他银行已经抢占了三分之二的农村金融市场份额。因此，加快向现代银行转型，提高核心竞争力，是农村信用社应对竞争、守住阵地的现实选择。

　　第二，服务对象特殊，经营模式不可持续。一是经营风险大。农村信用社的服务对象主要是经济落后的农村弱势产业和收入较低的弱势群体，经营风险高、效益低。农业基本靠天吃饭，一旦遇到天灾，3-5年都难恢复，经营风险难以控制。二是管理成本高。农村信用社点多、面广、线长，贷款笔数多、额度小，无论是人力成本、业务运营成本，还是管理成本，都高于其他金融机构。三是资金组织困难。农村信用社品牌效应差、服务手段单一，对工商企业没有吸引力，吸收的资金主要是农村群众的零星存款；由于经营规模小、抗风险能力弱，使得社保存款等财政资金落户农村信用社受到限制。四是收入结构单一。农村信用社一直以传统存贷款业务为主，很多业务品种得不到经营许可，单靠高利差覆盖高成本和高风险。随着国家利率市场化改革的逐步推进，农村信用社这种过度依赖贷款增长、高存贷利差的盈利模式不可持续。

　　第三，历史欠账多，商业化步履艰难。一是历史包袱沉重。虽然经过国家票据兑付等政策支持和自身发展，农村信用社的经营状况得到了很大改善。但由于国家扶持力度有限，以及受地方经济环境、社会环境等方面的制约，全国农合机构共有562亿元的历年亏损挂账、4204亿元的不良贷款和2200亿元的拨备缺口没有全部消化，共涉及17个省份的538家机构，占县级机构总数的25%。二是政策性支农压力大。虽然农村信用社改革方向是商业化、市场化，经营宗旨是依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束，但作为农村金融的主力军，农业生产资金的保证仍然需要农村信用社以增加成本、减少利润为代价。虽然部分乡镇信用社受规模限制，长期达不到盈亏保本点，但为保证金融服务，网点不能撤并，在履行社会责任、承担政策性任务方面，农村信用社较其他商业银行任务更重、付出更多。三是发展差距拉大。由于历史原因，部分县级联社历史欠账较多、包袱沉重、发展压力大，受单一法人体制的制约，信用社之间优势不能互补、盈亏不能相抵，而这些联社多是地处经济欠发达县域，完全通过自身努力实现发展难度较大，导致县级行社之间发展差距越拉越大。

　　正视主要问题

　　农村信用社60年的发展沉淀了不少沉疴，目前既有老企业的各种遗留问题，又有新银行的不足之处，在向现代银行转型的过程中面临的许多矛盾和问题亟待解决，概括起来，主要是“一个落后”、“两种矛盾”和“三大短板”：

　　第一，“一个落后”。主要表现在三个方面：一是思想观念陈旧。部分农村信用社官商思想严重，坐店等客，以不变应万变的经营习惯根深蒂固，缺少责任意识、危机意识，小富即安；缺少主动适应市场、适应客户的自觉性。二是风险意识淡。部分信用社长期经营管理粗放导致员工合规意识差、执业素养低，在业务操作上“不按制度按习惯、不看章程看脸面”。部分管理人员追求表面政绩、短期效益，“重发展、轻风险”、“重规模、轻质量”、“重激励、轻约束”。三是自我发展能力弱。由于历史的原因以及农村信用社所处的自然环境，高管及员工整体文化素质偏低，视野相对狭窄，一方面缺少主动创新的意识和动力，虽然县级联社是独立的市场主体，但部分联社的等靠思想严重，在产品研发、服务创新以及资产结构调整、人事制度改革等方面等待省级联社及监管部门出政策、拿文件；另一方面也缺少创新突破的水平和能力，对历史遗留的问题束手无策，对发展中出现的新问题缺少新招法。

　　第二，“两种矛盾”。一是人缘、地缘优势突出与优质客户资源流失的矛盾。农村信用社长期扎根农村、服务城乡，与广大农民、个体工商户、集体经济组织、中小企业形成良好的合作共赢的亲缘关系，为他们增收致富与发展壮大提供了有力支持，和他们建立起深厚的感情。然而，在农村信用社的客户中，没有发展起来的客户成为了农村信用社的负担，投放出去的资金形成了“不良”；发展好的客户受单户贷款比例限制、利率水平较高等方面的制约而大量流失。二是广大社员持股与产权主体虚置的矛盾。农村信用社股权分散，资格股占比高，虽然股份制改造是改革的目标和方向，但受历年亏损挂账多、拨备水平低、资本金不足等方面的制约，分红受限，导致投资者收益低，甚至没有收益，商业化、股份制的推进速度缓慢。并且绝大多数投资者从事非金融行业，不了解金融市场发展规律，入股农村信用社看重的是资源的稀缺性和企业的发展前景。股东作为出资人不愿意或无法对信用社的发展履行管理和监督的职责，导致信用社经营管理长期处于内部人控制状态。

　　第三，“三大短板”。一是人才“短板”。农村信用社地处县乡，工作环境差、条件艰苦，缺少吸引人才、留住人才的条件和环境，员工文化和专业素质较低，高学历员工流失情况比较严重。以吉林农信为例，全日制大专以上学历的员工为3000人左右，仅占员工总数的13.6%，以往招收的应届大中专毕业生还以每年约3%的比例流失。二是文化“短板”。农村信用社发展历史虽然较长，但管理体制、管理部门多次变换，经营管理的粗放、多年的波折动荡，导致农村信用社在制度执行、风险控制、爱岗敬业、以社为家等方面的文化建设滞后，这也是农村信用社发案率明显高于其他商业银行的重要原因。传统的经营习惯、落后的风险控制手段，已经成为农村信用社发展的羁绊。三是科技“短板”。 2003年深化改革之后，农信社才开始着手电子化建设，虽然各省农村信用社不断加大电子化建设的投入和科技人才队伍建设，但由于基础差、底子薄、起步晚，特别是各省份各自为战，不仅造成了巨大的浪费，也使农村信用社的电子化建设水平明显滞后于其他金融机构。