一个营业网点成功与否，一定程度上取决于该网点的客户经理的活力与效率。怎样让客户经理动起来，并发挥作用，这是当前需要解决的一个现实问题。

　　随着自助设备的大规模布放和营业网点的转型 ，客户经理的重要性一下凸显出来了，怎样从办贷员到营销员，从“坐商”到“行商”，需要对客户经理队伍进行充实和调整。

　　一是解放一批。利用小额贷款卡的全面铺开，将20万元以下的贷款嫁接到卡上操作，客户经理负责授信审查。加快信贷档案电子化建设，实现信息共享，客户经理负责动态调整。推行“审批官”制度，调查岗、审查岗和审批岗三岗分离。这样一整合，同样的人，可支配的精力会大大提高。

　　二是转化一批。设置信贷内勤，把那些业务比较全面，年纪又相对较大的临柜人员转移到信贷内勤岗上，做好信贷基础性工作。批量生产有助于专业化运作，有助于整体效率的提高。

　　三是吸收一批。招收新员工时，客户经理指标可切出一块，这种“菜单式”用人可能针对性更强。

　　活力与效率兼融，应该是培养人才与人员管理的核心理念。所以，在挖掘个人明星的同时，更要强调团队的合作，团队因明星而闪光，明星因团队而优秀。

　　社会是一个普遍联系的矛盾统一体，社会组织成员之间，既有分工，又有合作，“鲁滨逊”式的个人英雄主义虽可以打动一部分人的心，但不可能成为主流，相反蚂蚁抱团战胜大象的故事倒有现实意义。特别是农村合作机构，拥有宠大的客户群体，每个人都是对外窗口的形象代言人，组织上的每一个链条必须有序运行，才能发挥出整体合力，也才能为组织中的成员不断地注入活力。自然，这样的组织才有执行力，才有战斗力、生命力。唯有这样，打造卓越团队，才有机会。

　　银行是经营风险的企业，找到风险与效益的平衡点很重要。所以，在日常对客户经理的考核中，要跳出数字看数字，要综合分析。这就需要做到以下几点：

　　要挤干“水分”。一些客户经理名下挂钩的存款很大，但仔细分析，这些存款有很大一部分实际上是集体所为。所以，账虽然记在一个人身上，但工作是大家做的，在利益分配上要进行适当调整。而银行承兑汇票保证金，不能视同存款考核，否则就会产生苦乐不均，诱导投机心理，形成数字泡沫。当然，界定要充分听取利益相关人的意见，取得共识。对进入公共部分考核的，也要责任明确，维护到位。

　　要洗掉“灰尘”。对客户经理的考核，不能单纯地以规模来衡量，也不能以一个静态的时点来评判 ，更不能以临时性的指标论英雄，否则就有可能出现“萝卜快了不洗泥”的情况，甚至出现一些客户经理为应付业绩考核而出现道德风险。如某银行支行，以前信贷管理一直走在前列，现在却被不断涌出的不良贷款而伤透了脑筋。由于对风险客户的判断失误，对风险贷款的处置失当，对客户关系的把握失度，一些年轻的客户经理现在变成了引人注目的“风险经理”。这些没有必要怪罪于外部环境的变化，只能反思对外部环境反应的迟钝。潜在的信贷风险、潜在的道德风险、潜在的考核风险什么时候浮出水面，谁也无法保证，但有一点是可以做到的——对信贷风险进行实打实的排查，对客户经理进行背靠背的排摸，对考核指标进行面对面的剖析。只要做到位，虽然不能将所有问题化解掉，但至少可以做到心中有数，处置起来也会有的放矢。

　　这里，特别要注意的，是防止为考核而考核，否则，一切风控将无从谈起，公平公正将无法保证，效率效益将无处可寻。