在肯德基、麦当劳等欧美标准化快餐大行其道，崇尚标准化管理的时代，据笔者所知，还没有一间公司把斥责管理纳入店铺运营管理体系中去。

　　不过，我们都无法否认，标准化管理存在诸多盲区，尤其是在对“人”的管理方面。门店管理对“事”的管理，即是对店员“行为”的管理，基本上可以通过SOP(作业标准程序：Standard Operation Procedure)的时间、动作、参照程序等定量、定向化的标准程序解决;但是，对于店员待客、上门作业以及Call Center顾客联络作业过程中，因顾客而异的例外事件，SOP则无能为力。或者说对店员“态度”的管理，正是SOP的盲区。

　　态度决定一切，对于门店及后台服务而言，态度决定服务质量。所以笔者更倾向于将门店作业管理二分化，即行为的管理，通过SOP标准程序的创建、训练、强化，提高作业效率，节省顾客购物过程中的时间、精力成本，降低顾客抱怨的几率;而态度管理方面，则必须借助人性化管理的手段，培育、影响、改变、养成。

　　众所周知，标准作业程序框架下的制度化管理，其核心在于配套的惩罚体系，即所谓的火炉法则。而约束性制度对于店员而言，很多人抱有侥幸或逆反性心理。这也是很多企业面临“有制度，不执行”，“有奖惩，无改变”，导致内部管理困惑的根本原因。

　　在此情况下，管理的二分化便成为必要。在笔者接触的店长中，遇到过很多“唯制度论”的教条主义者，也遇到过一些“反制度”的自由主义者，但这两类人群都不是好店长，或者说都不是好业绩可长期持续的店长。

　　在笔者看来，把批评代替处罚，把处罚代替沟通的极端作法，所缺乏的便是斥责艺术的理解和应用。尽管很多企业回避斥责，也缺乏类似的制度化管理文件。但是，遇到店员犯“错误”时，很多店长还是会“大声”地斥责。

　　不过，如果不懂得斥责的艺术， “大声”、“严厉”的斥责，只能招致适得其反的效果。那么，斥责艺术的关键点在哪里呢？

　　第一， 斥责时机的选择。松下幸之助说过：“当着顾客的面斥责店员，或夫妻吵架，是赶走顾客的‘妙方’。”从店员的接受度而言，当着“外人”或者“众人”的面被斥责，是一件丢面子的事情，“忍无可忍”之时便会产生“大不了不干”的反抗心理甚至与店长“怒目相向，拳脚相加”的过激行为。

　　第二， 斥责方式的选择。其中，“斥责+倾听+慰勉”的三明治斥责法是一种通用的好方法。但是，大多数店长只做到了第一点，舍弃了倾听和慰勉的环节。店长对店员的斥责，其实也是店长自我情绪控制、管理的同步过程。如果缺乏情绪管控，一味地斥责，那么店长的“火消了”，店员的“火旺了”，还是达不到“斥责是为了做得更好”的管理目的。

　　第三， 斥责的后续管理。很多时候，斥责始于店员的错误，终于店长自我宣泄。所以，这时候更需要后续管理，否则“积怨难平”，造成双方关系紧张。当然，更重要的是造成店员顾客服务质量下降。后续管理的关键点在于管理者的自省以及自省后的道歉。

　　最后，“严厉其斥，归乎其责”。作为批评的一种，斥责是一种“超级”批评。一般性地批评，可以有头无尾，而斥责则必须落到错误的根本原因上来，帮助店员彻底矫正工作行为或服务态度的错误。否则，斥责不再是一种管理手段。 （毛选）