销售与毛利不断下滑的原因，除大环境变迁、市场竞争加剧、物价上涨等因素以外，内部管理是最重大的主要因素：部分流程、跨部门协作不够顺畅、管理不到位，执行力差、责任机制与目标不够明确等多种因素。

　　改变这种状况需要政策、制度、流程、人才、部门协作等多方面努力与变革。

　　到货率统计分析

　　案例门店：A商场

     (见表1)

　　分析：

　　1、从以上示例可看出在这段时间中的到货率为64%,也就是说在间接上的缺货率为36%左右，远远超出了超市正常可缺货率10%的范围值，应该引起特别重视。

　　2、从系统中可查看出门店补货与配送或订货的衔接问题,如：某一单品7月1日写单在2日未到货应该要继续写单，但是3日到货数量是1日和2日补货数量的总和，同一单品二次累计甚至多次累计到货、重复到货，造成商品库存较大以及对商品的鲜度管理带来了较大的难度；到货商品门店未补货又未提前得到相关信息；门店有按规定程序补货总部收不到补货单或总仓有库存门店未得到配送。

　　3、畅销商品、一线品牌或较敏感的民生商品缺货在一定程度上影响了商场的形象及顾客对商场的信心，从而影响来客数。

　　4、个别供货商选择性送货较为严重。

　　5、门店丢货现象严重，造成丢货的原因如：长期连续补货不到货，又未得到相关信息门店不再补货；某些原因造成断货后，重新供货门店未及时得到相关信息；老员工离职，新员工对商品不熟，员工流动过快，劳动技能与素质降低；门店干部对商品不熟，管理能力与水平较低；对缺断货跟踪不紧，反馈、沟通不及时；门店干部对计算机及系统不熟，不会运用计算机与系统进行商品销售、补货的统计、分析、跟踪。

　　销售占比统计分析

　　某公司去年5月销售状况：2.92%商品产生50%销售额；25.4%商品产生40%销售额；71.7%商品产生10%销售额。如表2所示：

    （见表2）

　　分析：

　　从以上统计可以看出：

　　畅销商品严重缺货，整体销售严重下滑；公司整体毛利率下降因而失去利润；滞销商品单品数比例增大，因而促销、促销单品的选择、促销氛围的布置渲染、陈列等存在问题；同一品类单品数量过多，难以产生量化销售，无法跟供应商谈判取得价格优势及相关费用与支持，从而难以塑造价格形象；顾客目的性购物较强,缺乏关联性购物，难以提升客单价与毛利率；目标客层与商品定位偏差较大，难以提高顾客的满意度与忠诚度；部分品类库存额较大，跟销售额不成正比，资金利用率太低；新品引进目的不够明确，进入门店无跟踪机制，不但不能带来销售与毛利，反而极易成为滞销品；滞销商品无退场机制，占用货架与资金等资源，造成坪效与资金利用率的低下及人力、物力的浪费，甚至成为死货、烂货。

　　解决办法

　　商品

　　对商品进行分类，按销售额、销售量、毛利、销售占比等指标分为A、B、C、D四类商品，对不同类别的商品给予不同的考核指标，建立追踪机制。按门店确定目标客群，调整、确定商品结构。

　　1、建立A类商品的销售、补货追踪机制及断缺货预警机制，尽可能杜绝A类商品的短缺货现象；建

　　立A类商品断缺货倒查机制，追究相关责任人及供货商责任。

　　2、建立商品销售统计、分析模版，门店——总部；研究分析各类商品甚至单品的销售、损耗、赢利状况。

　　3、重新修定促销流程、机制，建立全年的促销预案与预算；门店、采购、企划共同选品（商品销售状况、毛利状况、商品结构、市场信息、竞争对手促销信息、供货商支持力度等），共同确定方案；建立促销活动、促销商品统计、分析模版，追踪促销效果、促销效益，甚至促销单品；做到天天有促销，周周有活动，月月有主题。例：按图表一所统计，在基本无缺断货的基础上，应在A、B类商品临界区域和B、C类商品临界区域选取促销商品。

　　4、建立新品引进流程及新品销售档案。新品引进应根据市场信息、目标客层定位、竞争对手销售状况、竞争对手促销状况、公司销售状况、商品结构、毛利状况、供货商淘汰更新、商品淘汰更新、季节因素、价格带等条件有目的的引进；门店——采购建立新品跟踪机制，对新品引进前要评估,引进后要考核；在淘汰滞销品的基础上引进新品。

　　5、建立滞销商品淘汰流程、机制，引进一新品必须淘汰一滞销品。淘汰商品主要为D类商品；C类商品主要为结构性商品及销售额、销售量、毛利很差的商品，经过调整后不能达到预期销售目标而又缺乏外部资源、支持的情况下应将其列为D类商品予以淘汰（结构性商品除外）；对于供应商合作、支持太差的亦可将其所经营的商品列为淘汰商品；在新品引进的基础上淘汰商品。

　　6、对系统内冗余的商品资料给予清理。

　　门店

　　充分利用计算机信息系统，完善、执行、落实各项规章制度、流程，减少人为因素造成的断缺货，加强深度培训，落实责任制及奖惩制度。

　　塑造企业文化、企业形象，引导员工融入企业文化；经常组织员工活动，组织商品知识、岗位知识、专业知识技能比赛、竞赛，增强团队的凝聚力与战斗力。

　　对营运部、门店主管以上干部进行深度的计算机知识、技能培训，让门店主管以上干部有能力运用计算机对商品的进、销、存数据进行统计、分析；对主管以上干部进行细致的数据知识、技能培训，培养、建立他们以准确数据为基础进行分析、判断的核心管理思想与理念。

　　落实岗位责任制、岗位工作流程及商品责任区域；培训、培养全员的服务意识与观念，贯彻公司服务顾客、服务厂商、服务同仁的理念；培养、建立员工的责任感、荣誉感和良性的竞争机制；深入培训员工的岗位知识、专业知识、服务技能、技巧。

　　建立、落实商品配置图，商品配置由总部掌控，门店不得随意更改；坚持执行、落实“一位、一品、一签”及商品缺货提示卡制度。

　　培养干部与员工沟通的能力，关心、鼓励、帮助员工；落实奖惩，多用加法，少用减法。

　　部门协作

　　缺断货追踪方案  与供货商重新谈判，必须建立在商超的送货周期内将货品送到，否则给予处罚，建立起良好的供货商信誉机制，除特殊情况下，保证订单品按时、按量、按质到货。

　　增加促销手段  有时需要花钱搞促销，这样虽在较短的时间内损失一些毛利，但在一定程度上提高了B点商品及C点商品的向前循环前移的可能性。

　　清理滞销商品  对于不该用的商品资料进行删除，否则商品管理带来很大的难度。

　　考核新品  对新品的考核应该是有长期的计划，不是发现一例，处理一例，很多商超对新品从无考核机制，有进无出，只是在进一些单品的时候，只销同类别商品中的部分滞销品。