百货业跟超市、家电的经营不一样，后两者都是经营比较标准化的商品，而百货业的主要顾客是女性，感性成分比较大，所以百货业70％的顾客购买是出于“心情不错”，出于环境不错。百货业的消费有强烈的地域特色，比如南北地域审美各有特色，不同年龄段也会有不同的消费需求。

　　2012年，万千百货会一家一家做门店定位梳理，找到每家店的品位，形成与本地市场紧密结合的特色。当然，40家门店不会有40张完全不同的面孔，零售业本质是有很多趋同的内容。所以，万千最终将所有的门店类型归纳为4种定位。

　　第一类是高端奢华店，第二类是精致生活店，第三类是时尚流行店，第四类是社区生活店，类似于北京万千百货石景山店，服务于社区周边二三十万人口，经营家庭生活需要的商品。

　　当然，在上述四类定位的基础上，在侧重城市生活方面也会追求更细的差异化表现，甚至同一个类别在不同门店上也会有区别。

　　其实万千百货已开始从三方面着手。

　　第一，万千百货要推出“时尚体验中心”，完成传统百货不是卖产品，而是卖时尚知识的体验革命。目前，我们在河北廊坊万千百货门店内做了一个时尚体验中心的样板间，面积在350至400平方米之间。

　　第二，万千百货在每个门店每层的橱窗、音乐上都投入了很大的成本，这些都不是立竿见影的投入。为什么这样做？百货业总进行价格竞争是有问题的。女人在逛商场时，既是观众也是演员，这种感觉是坐在电脑前消费凡客诚品给不了你的。

　　第三，万千百货寻求解决竞争同质化的问题。提到同质化，商家都很痛苦，但从前几年业内就开始呼吁“买手制”，可没人真干。为什么？

　　现在没有一家百货店能达到订制的规模。从买手制、订制产品模式来说，单品有着巨额的发货、设计成本，对于新光天地这样的单体百货店而言，本身生意很好，对于买手、订制的需求不强烈，它只需要不断淘汰销售不佳的品牌，选择新的品牌即可；而对于生意不好的企业而言，销售量又支撑不了，单体和连锁规模都不够 ，因此“买手”的动力也不够，大家年年喊着买手制变革，但还是很纠结，喊了很多年还是“雷声大雨点小”。

　　百货业必须扶持一些新品牌、新产品，才可能在商品方面形成自己独特的竞争力。实际上，在用买手采购的过程中，百货企业人才的知识结构也都在发生变化。不过，买手制也好，订制也罢，形成都一定是需要时间、需要成本投入、需要管理供应链的，不像如今包括万千百货在内的国内百货企业通常只需要管理场地、客户，干的都只是整个产业链条中的“最后一环”，因此只会让品牌商愈来愈集中，在整个产业链领域逐渐丧失自身的价值。

　　因此，在外界看来，万千百货似乎只是快速建店，这只是万千百货发展的第一个阶段，支持万千百货发展的早期动力就是快开店，现在让万千百货发展的动力就在于“更精准的定位”，差异化的定位和服务细节的优化，长远发展而言则是通过对供应链的管理渗透打造时尚的竞争力。