中小企业可以这样订战略

　　中小企业没有战略吗？中小企业不需要战略吗？在我看来，答案都是否定的！没有战略，中小企业不会诞生；没有战略，中小企业行之不远；没有战略，企业就没有目标缺少灵魂！企业有战略就有文化，有战略才能成长。那么如何制订战略呢？

　　找几个在你企业任职多年或者对你本人及企业产品了解的员工，找一个不受外界干扰的地方，找一个人记录大家的谈话。

　　大家围绕以下话题一一展开讨论，最后归纳整理出来，企业的战略规划草案就出来了。然后将草案交给全体成员或选择有代表性的员工讨论补充，战略规划就逐步完善起来了。

　　产值规划：去年产值是多少，今年、明年、后年、五年、十年要做多少，把大家的想法综合起来就行。

　　人才培养计划：现有人才有多少，急缺人才有哪些，何时培养到位，几种方式培养，综合众人意见即可。

　　人员规模：与每年产值目标相比，人员规模多少才能匹配，大家口算就能计算出来。

　　产品规划：现有产品多少种，几种以占领市场为主，几种能赚钱，还要开发多少种（类），大家碰一碰，三年、五年产品规划就有了。

　　市场规划：现有市场多大，哪几个区域潜力大，哪几个区域待开发，每年开发规模或速度多快，大家议一议，规划也能出来。

　　品牌规划：现有品牌有几个，影响力大小，如何聚集主打品牌，每年在品牌建设上投入多少，以何种方式扩大品牌知名度美誉度，集中大家的智慧，品牌规划也能做得七七八八，实在自己搞不了，请一个务实的专家指点一下，品牌规划也能清晰起来。

　　品质规划：能争取什么质量奖项，每年的主攻方向，品质改善每年的提高率是多少，三年、五年、十年各提高一次合格率多少。只要找到现有产品一次合格率计算起来也很多容易。

　　技改规划：每年投入技改的费用占总产值多少，大家一起确定就行了。管理和科学技术永远是企业发展的两个轮子，二者不何偏废。

　　安全规划：严格控制安全事故发生率，确定硬指标，责任落实到各岗位。事故发生率每年下降，并确定安全零事故的最后年限。

　　危机管理预案：即风险管控。确保没有影响企业发展的危机事件出现。每年至少制订三至五个危机事件防范预案。

　　不同的企业可能关注的重点各不相同，但中小企业如果在以上各个方面都有清晰的目标，就可以说你的企业发展战略清楚了。

（张国祥）

　　公司价值观如何落地？

　　大多数把使命愿景价值观贴在墙上的公司，他们的使命愿景价值观都不能落在员工的心里。大多数员工都认为那些贴在墙上的文字都不过是各种各样动听的标语和口号，也就是赶潮流而已，不能真正“落地”。不过他们往往把这种现状归咎于执行力：价值观都很好，是员工执行力不行啊！

　　讨论价值观的方法很重要。领导者最好能请一个外部教练过来，组织公司成员结成一个个小组，试着用几个关键词来描述你认可的公司价值观。然后把这些小组打散重新组合，继续讨论公司价值观。通常要经过3次以上的讨论，大家对公司的价值观才会达成一致。对于那些内部利益存在冲突的公司，要获得大家都认同的价值观，往往需要更长的时间。

　　领导对公司价值观的塑造非常重要。在某种程度上来说，一个创业型公司领导的价值观往往就是团队的价值观。如果领导的所作所为与他倡导的价值观不吻合，这些价值观就无法真正落地。

　　正如柳传志所言：以身作则不是领导劝导下属的重要方式，而是惟一方式。如果一家公司的领导者口口声声说要诚实正直，却整天想尽各种办法去做一些“打擦边球”的事情，不能做到“言行合一”，员工就会认为领导在演戏，不会把公司的价值观当回事。

　　要让公司的价值观真正落地，团队成员的资质和能力也很重要。一个倡导正直和诚信价值观的公司招聘的员工也一定要求是正直和诚信的。如果一个公司的中层领导大都是一些能力超群而品德可疑的人，那么这个公司倡导的正直诚信的价值观就无法落地。有些公司口口声声说要创新，但制定的规章制度却在扼杀创新，那么其价值观也不过是喊喊口号而已。

　　最后，对价值观的考核应该纳入到人才评估体系中。没有考核就没办法管理，只有当一个企业真正把价值观纳入考核体系中，这些价值观才能真正成为企业基因的一部分。比如，阿里巴巴对所有员工的评估，有50％是和这个人的价值观挂钩的，还有50％是和这个人的业绩绩效挂钩的，这种考核体系就确保了价值观能够成为深入阿里巴巴员工骨髓的东西。

　　共同的价值观是衡量一个团队是不是卓越团队的重要标识。一个卓越的团队是一群有着共同使命、愿景和价值观的人。

　　价值观不是竞争优势，也不是商业模式，它不必听上去有多么独特，有多么让人印象深刻，而在于它是不是能真正体现大多数团队成员的心声。只有在执行时能确保其纪律性和一致性，让价值观内化为企业文化的一部分，价值观才能真正落地。

(一凡)