经过近20年的高速发展，优秀的国内连锁企业已经取得了区域领先地位，区域集中的发展模式也表现出了突出优势，整个连锁行业已经成熟并趋于饱和。相应的，大家的开店速度也都慢了下来。如何调整发展模式，适应新的市场状况，是所有区域零售企业面临的共同课题。

　　信息时代的合作

　　当连锁经营在中国刚刚起步的时候，就有专家预言“信息时代”将要来临。那时有一个说法很流行：“信息时代的阶级划分将按照个人掌握信息的质和量来决定，从而分出信息富人和信息穷人。”

　　近二十年过去了，今天就是过去的“未来”。互联网和移动宽带技术，让整个世界都漂浮在即时信息的海洋中，知识的获得和传播以前所未有的快捷和高效，也影响着个人和企业的生存方式。微博、微信和脸谱（facebook）等社交媒体正在成为人们日常交流的主要方式，企业与员工之间、企业与市场乃至社会之间的关系，都在发生根本性的改变。

　　在今天这样的世界里，一个企业不但需要具有“合作的能力”，还要使这种能力与时俱进，不断提升，成为核心竞争力的一部分。苹果（Apple）、谷歌（Google）和阿里巴巴都是凭借这种能力获得成功的企业典范。他们在个人与群体之间、企业与市场之间找到了恰当的合作路径，设计了有效的合作机制，为所有参与合作的主体创造了商业利益，从而获得自身的商业成功。

　　区域企业联盟

　　“规模经济”是零售行业的重要特征。如果一个零售商的销售额规模达不到相当程度，它在最畅销的消费品上就很难获得价格优势，这些商品的价格通常是顾客最敏感的。这就是各连锁企业不断开新店的根本动力。

　　随着市场的渐趋成熟和趋于饱和，新店的开发成本越来越高，很多企业都逐渐放慢了展店速度，而融资能力强的上市公司转向收购与兼并。对大多数区域性零售企业而言，通过与其他企业合作组建采购联盟是比较理性的选择。

　　最近这些年，国内部分企业曾经几度尝试“采购联盟”，河南 “四方联采”和上海“家联”都做过各自探索，引起行业的广泛关注，也获得了很多宝贵经验。但是“采购联盟”尚未成为主流，也有企业对这些联盟存在质疑。

　　其实，在欧、美等发达国家市场，区域零售企业间的联盟非常普遍。具体的联盟形式也多种多样：有的紧密，相互参股；有的松散，没有注册成立经营实体。零售企业在不断发展，同一个联盟的成员结构和经营方式也随着变化。万客隆、麦德龙和家乐福三家巨头合作成立的远东采购办公室，为他们在欧洲以突出的价格优势横扫市场立下汗马功劳。美国最优秀的三家区域企业HEB，Mijer和Wegman是最密切的“铁三角”，但至今没有成立合资公司。分析欧、美优秀采购联盟所走过的道路，会给我们带来很大启发。

　　上世纪八十年代，皇家阿霍德（Royal Ahold）已是荷兰第一大零售企业，而当时的欧洲正向经济一体化过渡，德、法、意、比、荷、卢等欧共体成员国达成协议，从一九九二年开始取消跨国投资限制。对阿霍德来说，德、法大型连锁企业进入自己领地的威胁越来越近。

　　荷兰很小，只有一千六百万人口。与德、法巨头相比，那时的阿霍德仅仅是个不起眼的小兄弟。如何迎接挑战，将压力变成新生的动力，是阿霍德最重要的课题。经过深思熟虑，公司老板阿尔伯特﹒汗（Albert Heijn）博士决定通过超越国界的联盟实现突破。他说服了当时法国的第三大零售集团卡西诺（Casino）和英国第四大的阿杰尔（Argyll）与阿霍德共同组建欧洲零售联盟（European Retail Alliance）。三家企业共同出资，聘请专业管理团队，对品类管理、门店设计、供应链规划、信息技术等超市经营的核心环节进行联合攻关，共同提升。同时，在共同采购和自有品牌联合开发上做尝试。

　　最终，它不仅成功阻击了其他欧洲零售列强进入荷兰市场的企图，而且逐渐发展为一个跨越欧、美、亚市场的世界性连锁企业。通过深度合作与互动，阿霍德、卡西诺和阿杰尔的经营技术和管理水平都得到了迅速提升。二十年后的今天，联盟的成员发展到近二十家，包括瑞士Migros，意大利Esselunga等世界公认的区域型标杆企业。联盟每年的共同自有品牌采购量超过100亿欧元。

　　搭建优秀联盟

　　通过分析并总结优秀联盟的成功，总结出三点值得借鉴经验：目标、团队和机制。

　　首先，朝着共同目标前进。合理的目标是参与者共同出力，一心向前的基础。人人都知道合作会创造更大的利益，但分配利益的时候往往会产生分歧。如果每个参与者都能时时以当初的目标矫正未来的方向，分歧就容易解决。

　　其次，优秀高效的团队。团队由两个层面的含义，一方面是参与合作的企业，另一方面是联盟的管理经营团队。参与合作的企业，尤其是董事长和总裁们，是能够彼此欣赏、愿意共事的一伙人。联盟的经营团队必须在专业上高于各企业原有干部，又能与之有效结合的一群职业经理人。

　　第三，合理机制保持联盟稳定发展。有效的机制要能够解决两个方面的问题，仪式联盟创造出的共同利益如何在参与联盟企业间合理分配，二是如何让联盟的专业团队得到足够激励。

　　最后，还要向优秀的同行和竞争对手学习。这是中国超市连锁行业过去十多年走过的共同道路。当低价和自选的经营模式刚刚进入中国时，我们从模仿万客隆、家乐福起步；当门店增加到一定数量，上海华联的标准化管理成为全国的楷模。

　　市场是不断发展的，今天的区域连锁企业通过组建联盟共同学习、相互促进，并进一步共享资源，携手提升管理和经营的水平，一定能使所有参与联盟的企业都得到更大的利益。