具有积极意义的品牌再定位，企业可能会“高调”进行，而当品牌遭遇挫折后进行品牌再定位，或者品牌定位发生颠覆性改变时，企业则常常会采取隐蔽办法进行暗自调整，以尽量降低品牌定位调整的负面反应。

　　定位延伸

　　定位延伸是增加品牌覆盖，这包括很多方面：品类延伸、价格延伸、客户群体延伸等等。通常来说，定位延伸对品牌具有一定伤害，通常会对品牌有稀释作用。品类延伸实际上就是品牌延伸。价格延伸会使一个品牌的价格带更加宽泛，并且价格向低端延伸，还容易有损品牌形象。对于客户群体延伸，如果在营销实践中证明先前的品牌定位未做有效覆盖，或许有益。

　　定位紧缩

　　实际上，定位紧缩通常与定位延伸相反，是一种品牌收缩行为，诸如品牌下的削减产品线、缩小目标客户覆盖等等。品牌定位收缩无论企业是被动的，还是主动而为之，通常都是一种有利于品牌发展的经营行为。例如，雅戈尔就进行了品牌定位收缩。将雅戈尔品牌定位于企业家商人、政府公务员、工薪白领阶层，并酝酿另外推出一个品牌负责中低档市场，成熟后退出低档市场。

　　定位转移

　　定位转移有两种情况：第一种是品牌定位向关联群体转移，即打破类别的传统界限，使产品脱离了原有的品类，而与一个新的产品类别建立关联这样可以改变与竞争对手的竞争规则。作为中国移动通信市场的后来者，中国联通于2002年推出CDMA，并曾经对CDMA的推出寄予了极高的期望，最初联通对CDMA的定位是中高端人群，希望通过抢夺高端市场，实现战略突围。但是，并未能有效获取高端客户，相反，客户主要为中低端客户。为此，联通意识到对CDMA品牌定位的错误，并调整为中低端定位，希望运用新市场策略扭转败局。

　　定位下沉

　　一个品牌定位是否恰当，要视其经营环境而定，与经营环境相适应则恰当，否则为不恰当。当然，经营环境包括政治环境、经济环境、技术环境、文化环境、市场环境等诸多方面。面对全新的经营环境，一个品牌要想获得生存与发展的空间，或许就需要做出适应性再定位。例如跨国品牌进入其他国家市场时，要进行品牌定位调整，实现本土化。1990年，全球最大的匹萨品牌必胜客进入中国市场，发现原有的意式简餐厅品牌定位并不适合中国市场。于是，必胜客将定位调整为了高雅时尚、代表西餐文化的聚会型餐厅，目标消费者也改为了中国的高收入人群。

　　定位颠覆

　　这是指彻底改变原有品牌定位，也可以理解为把原来的品牌定位推倒重建，从而获得新的市场。这种情况无异于在一个新领域打造一个新品牌，而原有的品牌定位在重新定位后，原来的品牌定位对新的目标客户群体影响力微弱。所以，这样操作具有一定的现实性，拥有获得成功的几率。

　　诸如，万宝路香烟刚刚推出时，是以女性群体作为主要的目标消费者的，口味清淡而柔和，香烟嘴也被染成了妩媚的红色。不过，女性消费者并不买账。后来，万宝路进行了重新定位，转而以男性消费者为主体，广告也着重强调万宝路的男子气概，塑造出美国人心中的“硬汉”形象。结果，新万宝路甫一推出，就大获成功。

　　定位排除

　　品牌定位一定要清晰明确，此就是此，彼就是彼，绝不能彼此不分。如果在品牌原始定位彼此不分，就是定位模糊，那么就需要通过再重新定位来分出彼此，非此即彼，非彼即此，这就是品牌定位上的排除法，剔除品牌定位中的不合理部分。

　　例如保健酒成功的经验告诉我们，保健酒企业应该以卖酒的心态来做市场，而不是以卖“保健品”的心态来做市场。“劲酒”的成功，与其明确的产品品类定位密不可分，即“劲酒”不是一般意义上的保健品，而属于酒的范畴。