客户有各种各样的类型，有的客户会下大量的订单，有的则偶尔才交易一次，有的客户会经常投诉，有的则完全没有任何抱怨地听从我方的意见。

    更有些“优质客户”会定期下大量的订单，而且既不要求折扣也不要求免费服务，从来不投诉，更不需要客户经理花大量的时间去为他们提供支持和服务。这些“优质客户”有着较高的收益性，能够产生较大的利润。

    有一次有一位经营者告诉我：“我的公司里有些客户，真的什么也不用我们做就会汇钱进来呢。”因此，我们常说的“顾客是上帝”这句话其实并不完全正确，正确的说法应该是有一部分顾客是上帝。也就是说，收益性较高的客户才会像上帝一般。

    80/20法则

    商业营销的数据显示，对于大多数企业来说，销量排名前20%的客户的销售额往往占到了其整体销售额的80%。当然，这个比例并不完全如此，有的企业排名前5位的客户的销售额甚至占到了其总销售额的60%。但可以肯定的是，在生意场上，少数客户往往决定了企业绝大部分的利润。

    麦当劳一年中需要接待数量极其庞大的顾客。其中大约有72%的顾客被称为“快乐顾客”，他们一般每周至少会来麦当劳消费一次。而大约有22%的顾客被称为“超级快乐顾客”，他们平均每月来麦当劳用餐的次数达到10次以上（以18-34岁的男性最为典型）。

    而以下这一点对我们的理论来说非常重要。在麦当劳的所有快餐销售中，超级快乐顾客们贡献了75%的消费额。也就是说，这感到十分满足的约22%的顾客带来的销售额，占到了麦当劳总销售额的75%。一小部分客户产生绝大部分销售额的情况其实是普遍存在于各个行业的。比如，2005年年营业额超过71亿美元的赌场运营商美国哈拉斯娱乐公司也有着类似的情况。哈拉斯娱乐公司CEO加里·洛夫曼（GaryLoveman）指出，在享受哈拉斯娱乐公司服务的赌博者中，26%的人带来了82%的销售额。

    总之，如果公司某个重要客户的交易情况发生恶化，那么这将会对公司的整体收益产生较大的负面影响。而且我们还必须注意，即便不是大客户，如果有大量的小客户在损害公司的利益，也依然会给公司带来很大的影响。

    化繁为简

    每个客户都有着不同的收益性，那么接下来最重要的就是该如何在把握现状的基础上采取最有效的对策，将公司从繁忙却没有收益的业务中解放出来，即将“赔本”的客户转化为“盈利”的客户。

    但是首先要注意，在使企业蒙受损失的客户中，有一部分是企业有意而为之的，这部分客户不能包括在这个论题中潜在客户的范围之内。

    这部分客户具体包括：第一，以招揽新客户为目的而有意识地花去大笔成本所获得的客户；第二，将来有很大可能带来较大收益但现正处于相互培养信任阶段的客户；第三，在业内有着较高声誉的客户，企业只要和这样的客户有一定的生意来往，就能提升企业的形象和业绩，为企业带来正面评价和一定的宣传效果。

    在除去这些战略性的“赔本”客户之后，我们再来看看如何将“赔本”客户转化为“盈利”客户。最易于实施的方法就是改善对待客户的工作方式，也就是将对待客户的方式由繁琐改为简便。

    这一方法主要是通过将各种业务流程简化，来达到提升工作效率的目的。比如，企业可以提升生产和流程的效率、除去业务流程中的繁琐步骤、将业务外包或者将人工作业改为劳动机械化和数码化作业等。

    人工作业的劳动由于采用的是人力，所以成本负担必定较大。但现在由于IT业的发达，许多事务其实都可以由电脑代替人脑自动处理，比如订单接收、库存确认、会计处理等。由此，人工作业的劳动成本就可以得到大幅削减。

    另外，这一方法还会使整个企业的收益率提升，比如通过推进数字化流程而获得很高收益的戴尔电脑公司。

    改善与客户的关系

    将“赔本”客户转化为“盈利”客户的第二个方法，是改变与客户的关系以促使收益产生。

    有一位十分讲究的野猪先生经常到绵羊面包店订购特制的豆沙面包。这种豆沙面包是用特制的豆沙和特制的面包做成的，而且制作起来特别费时间。后来，野猪先生的频繁订购严重影响了绵羊店长的其他业务。

    因此当野猪先生再一次订购特制豆沙面包时，绵羊店长将特制面包和特制豆沙放在一起递给他，说道：“为了特制豆沙面包我都没时间进行其他工作了，所以您能不能将这个特制面包和特制豆沙一起吃，以代替豆沙面包呢？”

    这就是通过改变与客户的关系从而促使收益产生的方法，具体做法包括变更商品或服务的内容、削减过剩的服务、销售收益性更高的商品等。

    比如，企业可以向前来订购特殊产品的客户推荐成本较低的替代产品，或者削减过剩的免费服务，这些都可以改变企业与客户在交易中的关系，将亏本的客户转变为能为企业带来效益的客户。

    另外，还可以改变交易的内容，比如将对客户的实地访问转变为通过电话或电子邮件联系，或者根据企业自身的生产计划将补充内容加入到合约中。还有一个方法：对于收益性较低的客户，在明确了自身需要并充分调研后，企业可以将一直在大量销售的成熟产品与特殊产品捆绑销售，或者转而销售价格更高、收益性更大的其他产品。以上这些方法都可以促使收益增加。

    最后一个改变客户收益性的方法是改变产品的价格，如对于需要特别订单或加急运送等特殊服务的客户，需要设定能够反映追加成本的价格。对于需要特别处理的商品或服务，必须将这种服务或处理反映在价格上。

    炒掉客户

    按照这些方法对每一个客户的个体收益性进行清算后，我们就可以对其进行分类处理了。由此，企业的客户群将会由优质客户、扭亏为盈的客户以及从战略价值和长期角度考虑暂时保持亏损的客户三种类型组成。我们需要注意的是，有些客户是无法归入这三类中的。这些客户的收益性较低，并且拒绝转变关系或者变更价格，购买量和销售额也不太可能有所改变，更不会为公司介绍新的客户，所以在战略上也是不具价值的。

    对于这些客户，我相信经营者一定也作出过种种努力，但是不管如何他们都拒绝为业务关系作出任何改变，这样最终我们就只有清除一个选择。

    例如，美国第三大移动运营商Sprint Nextel Corporation（以下简称Sprint）于2007年6月29日和大约1000位客户解除了服务合约。Sprint的广告总监罗尼·辛格里顿表示，解除合约的客户都是平均每月会给客服打40~50次电话的人，也就是说都是些会向Sprint要求过多服务的客户。

    当无论如何投入有限的资源，并作出怎样的努力都无法提升客户收益性时，企业应该做的就是阻止情况的延续，不再无谓地浪费成本、资源和时间。这个市场有着各种各样的企业，几乎所有的行业都有很多同类的供应商，实在不必被一个“赔本”的客户绊住手脚。