第二组中的便利店公司为避免与第一组的便利店公司的强势竞争，并快速强占市场份额，所以它们往往致力于创造区域的相对规模优势，快速展店。基于配送专业化的考虑，它们一般将配送业务外包给第三方物流公司。它们主要的经营策略有：

    创造区域优势

    在第二组中的企业大都是本土龙头企业，其扩点的策略为“农村包围城市”。这些企业大都避开第一组企业最主要的竞争地区，且本身具有相当的实力。

    此组的企业门店数已达一定的水准，其主要的策略是以区域型的经营使其在区域的相对规模变大，在区域内取得较高的竞争地位，求得生存的空间，奠定获利的基础，再求经营范围的扩大。

    配送业务外包

    在第二组中的企业，其规模还没大到能够在配送上产生规模经济，将配送这项价值活动外包给专业的物流企业来经营，本身只需专注门店的经营与扩展，这样有利于门店数扩充。

    第三组中的便利店公司在便利店产业中处于最弱势的情况下，致力于差异化，以求得生存空间。所以在商品组合地方，第三组的企业结合母公司的产品形成产品特色，期望在区域中创造出局部优势。其经营策略如下：

    结合母公司产品的复合店

    在这一组中的便利店都有从事食品制造的母公司，所以于商品组合上结合母公司的产品形成产品特色，展店灵活，与开店场所结合，不同性质的地区做不同的商品组合，有利于母公司对产品信息的控制，期待以差异化的商品组合开发市场取得获利空间，使本身小型规模的体质可以立足于竞争激烈的产业中。

    创造地区局部优势

    第三组的企业都有母公司的企业从事物流配送，多数企业进入便利店经营的时间较晚，所以开店的地理范围以统一区域为主，以此产生相对规模，在配送上更有效率。经营形态由直营逐渐转向加盟，以加盟店的增长为主要考虑内容。

    综上所述，便利店经营中占据领先地位的企业，在物流配送、销售、供应商的整合水平、企业形象等地方都有较好表现。为维持其竞争优势，第一组中公司要不断推出新商品，加快拓展速度，以期稳固并扩大获利及市场地位。

    第二组的便利店公司在经营绩效上，比第三组的公司强，而且这一组内的企业扩点策略都是避开主要的竞争区域。在稳定的状态下快速强占市场占有率，但其市场占有率却是与第三组中便利店公司相争，无法动摇第一组的企业的市场占有率。

    第三组中的企业由于先期发展并不顺利，致使其规模在三个组中处于弱势，所以这一组的企业的首要课题是怎么样维持市场占有率，确保生存空间，各企业都结合其集团母公司的产品，力求差异化。

(李飞)