在小饭馆，中午营业也快结束了，工作人员一边服务最后一批客人，一边准备晚上的业务：有的摘豆角，有的包馄饨、饺子，放在冰箱里备用。他们预计有人要点这些，所以在提前准备。用供应链上的术语讲，就是“推式生产”。这样，客人到时候一下单，没多久菜就能上齐。家里做饭没有饭馆快，就是因为家里做饭是“拉式生产”，一切都是现做。

    推拉的结点

    推式生产不但缩短了交货周期，而且充分利用了产能，但推式生产的风险是万一需求没了，或者没有按时来怎么办？所以，推到一定地步，就得变成拉，由客户的订单来拉动，以控制库存积压风险。

    推式生产有库存风险，但单纯的拉式生产也并不完美：订单有了，虽然没有需求风险，但因为要货急，供应风险大增。例如客户给的交期是三周，你的零部件需要五周才能到齐，加工组装时间还不算，赶工加急，总成本往往更高。

    所以，尽管都在说拉式驱动的好处，很少有供应链是纯拉式的；几乎所有的供应链都是推与拉结合。那推拉的结合点应该设在哪里？马歇尔·费雪在文章指出：能预测的用推，不能预测的用拉。

    定制化程度越高，预测的准确度越低，推拉结合点离最终客户就越远。

    例如在多种少量的设备行业，产品配置多样化，制造商主要依赖客户订单来驱动生产组装， 推拉结合点在零部件采购环节——对于通用零部件，制造商会按照预测驱动供应商生产（推），等到客户订单来了，再进行最后产品组装（拉）；对于通用程度低的零部件，制造商往往等到客户订单后再给供应商下单，推拉结合点离客户更远。

    相反，标准化程度越高，预测准确度越高，推与拉的结合点就与最终消费点更近。例如自来水的消费预测相对准确多了，推拉结合点离最终消费者就更近，即在我们一打开水龙头的那一刹那。

    此外，对产品的时效性要求越高，推与拉的结合点就离消费点越近。例如大型设备的关键备件，一旦停机待料，损失就非常大，所以在很多行业，备件供应链的推拉结合点就在客户的生产设施附近。

    例如在管理一个半导体设备制造商的全球备件计划时，一亿多美金的备件库存，有20多个库建在全球芯片制造的每个主要地区，80多个寄售库存点就直接建在芯片生产厂现场。

    这样一旦客户停机待料，四个小时内95%以上的备件就送达现场。在航空业也有类似的指标，一旦飞机因备件不到位，没法起飞，备件的交货时间也是以小时为计量单位。

    这样做违背了需求预测的准确性要求，因为非易耗备件的需求一般很难预测，即使你能大致预测平均需求，但究竟什么时候需要。这样做的代价就是很高的库存水平、很低的库存周转率。例如在很多大型设备行业，备件的库存周转率动辄就一两次，这意味着手头平均备半年到一年的料。国防业就更低，例如美国空军的备件周转率连1都不到。

    在供应链领域，很多最佳实践都与有效定位推拉结合点有关。例如戴尔的直销模式在成品层次是典型的拉式供应链，不见订单不组装；但在零部件阶段，却是典型的推式供应链，因为这些原材料就如小饭馆的豆角，通用性高，用量可预测。

    惠普有名的延迟战略也是同理：产品的共同部分好预测，用推式生产，以取得规模效益、降低成本；差异化部分用拉式生产，以降低需求变动带来的库存风险。

    善于变化的结点

    推拉结合点不是一成不变的。即使在同一个行业、同一个公司，这一结合点也可能随产品的生命周期而变化。例如戴尔刚创立直销模式时，计算机是创新性产品，机型配置多、成品降价速度快，成品层次的预测准确度低，库存风险成本高，直销模式是总成本最低的供应链模式。

    但是，这些年计算机成为大众商品，配置越来越标准化，预测的准确性也越来越高，推拉的最优结合点从生产商处前移到零售商，即生产商按照预测批量生产，批量供货给零售商，在零售商处变为拉。

    这种方式最大程度地发挥了规模效益，所以整体供应链成本最低。相反，戴尔的直销模式还是单件生产、单件递送，在计算机库存风险成本显著降低的情况下，高昂的运营成本再也没法从库存风险成本节支来抵消，直销模式的总成本不再最低。戴尔这几年江河日下，一个根本原因就是没法有效转型供应链，实现推拉的最优组合。当然，这后面还有很多原因，限于篇幅暂不详表。

    推拉结合点选择适当，会有效地平衡供应链的响应速度、成本和服务水平。相反，推拉结合点选择失当，则会造成诸多问题，增加供应链的总成本。例如时装行业常见的订货会模式下，推与拉的结合点在经销商处，品牌生产商要求经销商提前两个季度左右订货，由经销商的订单驱动整个供应链。

    这里的问题对品牌商而言是拉式生产，对经销商则是推式进货，即他们的订单得依赖预测（想想看，哪个消费者会提前半年下单呢？），而其预测准确度很低。例如大夏天，那些经销商，尤其是小店主们哪能预测冬天会流行什么，自己的店面能卖掉多少？所以这预测无疑于赌博。结果要么是短缺，要么是积压。

    积压看上去压地是经销商的资金、亏地是经销商的本，其实品牌商也得一起买单：经销商资金积压，就没钱订下季度的货，品牌商来年的业绩必将受影响。积压库存大多打折出售，但经常打折对品牌的损伤程度很大。品牌商花那么多资源建起的品牌，就在一次次折价中贬值。这就是为什么品牌商看上去是只赚不赔的生意，却有那么多的品牌商陷入困境的原因。

    那么，时尚行业的拉与推的理想结合点应在哪呢？品牌生产商处。因为品牌生产商设计时装，对流行时尚的理解最深，而且可以整合不同经销商的需求，预测准确度更高。这道理其实也不难，深受订货会之苦的时尚行业也懂得。订货会之所以存在，是因为经销商、品牌商是不同的业务实体，有不同的利益诉求，订单是经销商对品牌商的承诺，是双方博弈的结果。

    但从供应链的角度看，这种博弈的结果是次优化的，造成品牌商、经销商的双输局面，而解决方案有二。

    一是品牌商的竖向集成，进入零售领域，例如李宁这两年做的，就是为加强对供应链的控制力度，更好地组合推与拉。这也是Zara成功的一大原因。重资产做直营是个大举措，不但要求投入大量资本，而且对运营管理提出新的要求——渠道运营与品牌的设计、生产不尽相同。二是理顺与渠道的关系，增进合作关系，通过改善信息流来提高供应链的响应速度。例如及时共享零售的早期销售数据，调整品牌商的生产计划。这就如Marshall Fisher的研究中表明的，时装业的预测准确度很低，但在早期销售数据基础上修正预测，可以大幅度提高预测准确度。方案二要求更高的供应链管理能力，当公司不具备这样的管理能力时，就选用竖向集成，进入方案一的模式。