【案例】

    最近，某民营超市企业在招聘一个高级运营经理，其中一个合适的人才开价年薪30万，老板为了压缩招聘成本只愿给20万。这个岗位老板已经找了将近20人了，就这个最合适，该怎么解决？

    【解析】

    首先，老板如果欲聘用他的话，那么人才是无价的。比如一个好的管理人员，到一个不规范的、有员工200人以上的民营超市企业去做管理工作，每年为企业节约或带来管理业绩大于50万的资金，如果该人才是一名合格的复合类型的管理者，可能甚至是带来更多的好处，要求高薪就是是一件很正常的事。

    其次，倘若被聘任者是个人才的话，他将来给企业所带来的“管理资金”不止是30万。若老板在30万年薪的问题上去计较，对于双方合作的第一印象都打了个形象折扣，即使老板勉强把人才留下来了，双方以后也会在合作上出现不愉快的事情，或在某方面不信任，试想带着思想包袱的人能轻松而愉快的工作吗？

    第三，如果老板想搞定这个人才，又让人才满意的话，可以用绩效来管理这个人才。即老板可以把30万年薪，划为三个部分来进行给付：基本年薪15万+绩效年薪10万+年底奖金5万。老板可以等人才进入企业熟悉一段时间后，再让他拿出具体可行性工作方案，或用目标管理进行考核，比如企业要在1年内或1~3年里，产能要提高百分之几？不良率要降低百分之几？人员流失率要控制在百分之几？销售额要提高百分之几？市场开发点数要增长百分之几？产品市场占有率要达到百分之几？生产、销售及月管理费用成本要降低百分之几？年销售额要达到多少万业绩？利润要求是多少？等等。

    而作为老板，应该帮助他解决一切阻碍方案执行中所遇到的各种难题，帮助人才实现既定的企业管理目标；当人才没有达到预期的既定管理目标时，作为老板还要对他进行正向的激励或进行情感式、友善型的沟通，这样才能保证人才实现既定管理目标，从而更好地发挥管理专长。另外，还可以从多通道职业生涯规划、鼓励薪资增长的激励体系、创新的人力资源投资方式和重构关于工作价值的心理契约等等都可以解决搞定人才的事情。

    【建议】

    一是正确引导企业树立以人为本的管理理念，优化企业的管理模式。当今，企业竞争最终表现为人才的竞争，人才是企业最宝贵的资源。要引导企业坚持以人为本的方针，为人才构筑发展的舞台。同时制定合理的激励机制，彻底打破那种“论资排辈”、“不呆十年、不能重任”的做法，实行“能者上，庸者下”及“末位淘汰”的考核机制。

    二是优化人才结构，合理配置人力资源。在优化专业结构方面，要适应企业经济发展需要，重点培养和引进懂本行业、本专业技术人才和跨行业的“多面手”。让他们充实到企业的人才队伍中，充分发挥其聪明才智，成为企业管理和技术的骨干力量。在不断更新知识结构上，企业要对人才进行继续培养和再教育，让他们不断“充电”，才能更好地“放电”。

    三是企业还应当筹建人才库。要充分发挥人才管理部门的作用，做好人力资源调研与开发工作。积极筹建企业人才需求信息库，搭建企业与人才交流的平台，做好人才储备，方便企业调剂人才余缺。

    四是“疑人不用，用人要疑”。用这一辩证的观点去管理，在让人才进入企业放开手脚，大胆工作，尽展才华的同时，还要给人才制定一个合理的工作目标去考核。只有这样，企业才能在追逐人才、管理人才、使用人才的过程中不会出现“有失偏颇”的现象。