一年前，位于河南郑州的三全食品总部大楼内，深夜12点仍有一间办公室灯火通明，三全食品总经理陈希正焦急等待大洋彼岸的授权书，签字授权者正是全球股神沃伦·巴菲特。

    2013年2月，巴菲特以280亿美元完成对美国食品巨头亨氏集团的收购，随后首笔卖出的资产即龙凤食品，接盘者是起家河南的中国速冻大王。

    陈希半夜在河南等待巴菲特上班签字，是为了满足三全和亨氏在中美两家上市公司保持同一天公告。

    “三全收龙凤就是屌丝逆袭，一个土八路收购了洋品牌”是众人的看法，现任龙凤食品总经理高冠军表示，这就是其中欧商学院同学普遍的观点。但是陈希觉得，“现在眼睛睁得那么大是没见过。未来这样的事情会越来越多，人们会习惯这样的逆袭。”

    只值1.6亿

    成立于1977年的台湾品牌龙凤，曾经一度占据中国市场超过15%的市场份额，登顶中国速冻第一品牌。

    但是，最后被三全以1.6亿元人民币“白菜价”收购，这让业内都颇为吃惊：“1.6亿太便宜了。”全程负责收购的陈希也说：“这个价格肯定比我预想的低”。

    2005年，亨氏收购龙凤价格不曾公布，但肯定远高于三全出价。被亨氏收购之时，龙凤销售额达到8亿元人民币，仍处于上升期。到2013年转手时，龙凤2012年“扣非”净利润亏损1.27亿元，2013年头两月亦亏损3900万元。

    三全与亨氏谈判之时，双方皆心知肚明，一条龙凤食品市占率从14%一路下跌至5%的陡降曲线背后发生的故事。如果策略出错，再成功的公司也会一夕间失去江山，此是亨氏收购龙凤后经营8年的惨痛结局。“龙凤处于亏损境地，业绩连年下滑”，中投顾问食品行业研究员简爱华评价道。

    然而，作为三全第一起收购，陈希称整个过程是“无心插柳柳成荫”。当时，正为三全谈另一个项目的一位麦肯锡顾问对陈希说：“（收购）别的（公司）没谈好，但是龙凤好像有此（出售）意思。”听罢，陈希的声音立刻拔高兴奋地说：“可以啊，这也可以（买）啊。”这开启了在麦肯锡的上海办公室，整整两年的曲折谈判进程。

    第一次会谈，亨氏对陈希说的第一句竟是：“你们三全想不想卖？”亨氏是习惯大金主的位置放不下身段，所以一见面反而问三全是否愿意“出售”。搞采购出身的陈希，十分擅长摸清对方的心理状态，他也单刀直入地回答：“我们不卖，你们卖可能更合适吧，你们玩不转（速冻食品业）的。”第一次见面便有一股剑拔弩张的味道。

    陈希回忆道，“一开始应是心照不宣都知道怎么回事，但是一上来就问这个问题，令我也很惊讶。但又觉得很好玩。”陈希把这两年谈判形容为“谈恋爱一样，都不说我爱你”。直到2012年亨氏全球战略聚焦，决定把速冻业务剥离并在2012年年报上正式公布这一出售战略，谈判才开始切实推进。

    经历了磨人的恋爱期，三全最终赢得可遇不可求的收购机遇。不过，坐在位于上海江场北路的龙凤办公室里，陈希已走出收购成功的喜悦情绪，其现在要面对“婚后生活”。

    整合

    “收购案在全球范围失败是多数，成功是少数。成功规律性在于，一是互补性，二是要有能力驾驭。”熟悉食品行业的中投顾问食品行业研究员简爱华表示。陈希似乎对这两点颇有信心。

    首先，在区域重点市场上三全和龙凤有所互补。三全在中国速冻食品市场占有率达到30%，东北、华北、西北等地区市占率超过40％到50%份额，在大本营河南省占有率高达60%，但上海却是三全长久以来的心结，其市场占有率仅有十多个百分点。三全品牌经理肖鹤表示，“在上海，就不像我们在北方那么好。”

    很多内资品牌在上海都难以突破，看品牌、重情结的上海消费者心里早已种下了来自台湾的“龙凤”。龙凤在全国不到5%份额，在一线市场约达7%，但在上海其市占率份额甚至超过三全。

    所以，三全决定是双品牌互补，与其攻下上海，不如拿下一家已于上海站稳脚的品牌。简爱华亦认同互补效应，“三全食品在过去2010、2011等年度有亏损的子公司都是集中在南方，龙凤则能帮助三全未来恢复南方市场份额，体现协同效应。”

    在驾驭能力上，三全也颇有信心成为“龙凤的拯救者”。

    以渠道为例，亨氏当时为“止亏”让龙凤退出华南市场，殊不知在中国规模至关重要，有眼下的规模才会有未来长远的利润。简爱华亦表示，“亨氏仅覆盖重点商超，没形成丰富的渠道层次，使产品接触的潜在消费群有限。”从大众化定位起家的三全则渠道布局广泛，且作为龙头老大对经销商拥有强大话语权，这都有利于龙凤快速拓展渠道。现在，陈希决心恢复龙凤的华南布局，目标是至少恢复其历史销售额的最高点。

    但逆袭“屌丝”要想扮演拯救者，首先要“驾驭”住龙凤内部的管理层、员工。三全用真本事说服对方。沟通之前，直接请龙凤管理层去郑州三全总部参观。“看完三全工厂后，很多人就转变了传统的观念。”在龙凤工作十多年的老员工孟庆江表示。20年前是“屌丝”，但是“三全现在已经不是了”。三全的规模管理、机械化自动化水平使其劳动效率早已远超龙凤。

    这是因为在亨氏领军下，其美国团队只研究美式速冻，根本没有团队专门研究生产中式产品的机器设备。当龙凤的劳动效率还停留在2005年转手亨氏的水平时，整个行业则发生着快速的变化。

    参观之后，再经过不断的会议沟通，陈希承认原龙凤团队是“稳定了一批，亦流失了一批。”

    陈希选择尽量规避两种企业文化冲突，即双方保持独立运作。当然，三全已开始对龙凤加工厂进行设备更新提高生产效率、降低成本、提升利润水平，不过除了物流、采购等进行整合以发挥集团优势，在市场、品牌、研发上三全与龙凤将各自独立 。

    但是面对龙凤按部就班、有条有理的文化，三全希望在尊重的同时注入其“狼性基因”。

    陈希的做法一是将三全的管理梯队融入到龙凤，二是改变激励方案，更强调客观结果，但他也坦承，“超出我们预想的是文化差异，要想磨合还是很难，这对我们还是一个新课题。”

（陈敏）