2013年9月8日，天津大悦城总经理助理齐奇刻骨铭心。从早上8时开业到晚上24时闭店，先后有16.3万人涌入大悦城，销售额达7600万元。这一天被定义为“疯抢节”。半年之后，这一纪录再次被打破。2014年4月19日，在第二次“疯抢节”上，天津大悦城实现了1.2亿元的销售额，再次创出了国内商业单日新高。

    “我们挖掘他们的需求组合，在当日引爆。这一天的销售量基本是当初10倍。”吴铮对说，人们在大悦城里可以购买原驻商家的商品，也可购买平时不能提供的商品。尽一切可能满足人们所想。在现场，汽车、旅游、加油卡、奶粉、理财产品等统统出现在人们的视线里。

    自去年“9.8”第一个“疯抢节”过后，总经理吴铮体会到了做平台的魅力，琢磨出了一套“自选动作”—锁定目标客群，让他们都在大悦城的平台上满足80%~90%的需求。

    在日常经营层面上，吴圈定了三种体验方式来聚客—创意文化、绿色生态和科技知识。所有这些将会通过O2O来增强互动，吴铮表示，“拥抱互联网，而不排斥它。”目前，天津大悦城日平均销售额达到了500万元。

    突围困境

    通常情况下，一座购物中心开业后的半年到一年时间是最危险阶段，天津大悦城也不例外：不到70%的店铺出租率，还有各种遗留工程需要处理。那时，一天最高销售额只有100多万元。吴铮的核心问题是如何提升购物中心的销售。

    吴决定在增强体验的细分领域寻找出路。首要的目标是聚客。购物中心的定位是18岁~35岁的人群，吴铮思考，“他们需要有什么来击中心灵中最柔软的那个部分。”经过多轮的头脑风暴，最终敲定三个方向——创意文化、绿色生态和科技知识。于是，骑鹅公社诞生了。

    目前在这个只有几千平方米的区域，每天的到访人数达到了一万人次以上，占到了整个客流的五分之一，成了购物中心内单位坪效最高的地方。在那里，集装箱扮演着重要角色，34家风格各异的小店分落各处，经营着创意、餐饮和文化的生意。其中一家书店把它的口号挂在外墙上：只售一切与美好生活相关的无用之书——不励志！不畅销！不实用！这些小店铺来此之前大都位于北京南锣鼓巷、望京798、上海田子坊……每一家几乎都拥有一批独特的客群。

    它们可能并不会贡献太多的销售流水，租金也较低，但发挥出了形象昭示和聚客的功能。

    而如何说服商家参与疯抢节成为吴铮团队需要解决的问题。首先不能搞成一场库存过季产品大折扣的狂欢，否则将会被打上折扣节的烙印。

    体现引领性就一定要让新品参与活动，但这就可能与商家的窗口期产生冲突，同时还需要商家结合定位和消费者做出恰当的优惠。协调谈判是一个艰难的过程，首先从成熟品牌开始，它们大都具有线上操作经验，了解客群最喜欢的形式和产品。这是一个动态的博弈过程——谈一家，马上总结调整思路，为下一场打基础。最后，吴铮和团队终于拿下了所有的场内商户。

    对商户而言，参与“疯抢节”提升了知名度，扩大了销售额。一个意外的收获是，有的商家因此改变了推新品的节奏。

    骑鹅公社商户益普乐士创始人窦成说，他的产品完全属于前卫青年，以前推出新品的时间一般会选在下半年9月~10月，但“4.19”活动让他在上半年加推了一次，结果出乎意料——目前位于天津大悦城的店面每天比北京等地的店面销售高出了30%。窦成决定以后要将这种推新的节奏保持下去。

    不过，当时最大的问题是，场内外参与商户一切谈妥就绪后，如何能让更多的客群到来？第一要务是吸引眼球，于是在去年“9.8”推出抽奖Mini-Cooper之后，今年“4.19”提出了争当“包租婆”的口号—消费满1000元即有机会赢取骑鹅公社旺铺一年的租金。当全部内容在两周时间内，通过微信、网站、传统媒体、地铁广告传递出去后，吴铮和团队分别在两个“疯抢节”当天见证了人们参与的热情。

    赢在体验

    在空降天津大悦城之前，吴没有任何运作商业机构的经验，这一劣势有时竟能带来好处——可以单纯按照业务逻辑来做事。

    在提出一天销售一亿元的目标后，吴为团队捋思路：产生销售额就三个因素，第一是客流，第二是多少人购物，第三是买了多少东西，即客单价，三项相乘就是销售额。如果来了10万人，每人购物一千元，总额就会达到一亿元。团队中有人问，可以卖黄金，卖汽车吗？吴反问，为什么不可以？思路一下打开了。

    接连创造两次业内单日销售纪录后，天津大悦城知名度提升了，但吴铮慢慢冷静下来了，他知道这一切其实不可持续。“这只是市场推广活动，而不是销售活动，是通过营业额的冲高对行业进行有效探测并引起市场关注的行为。”吴说。

    不过，通过这两次活动，吴发现了做平台的价值，他想把流量的客群变成存量的会员和社区，并让他们满足更多的需求。

    实际上，比起单日的销售额，吴铮更看重常规经营的核心竞争力——品牌和业态的整体组合。“就像按主题拼图，拼好后说服品牌去那里。”齐奇说，“我们都想明白了一件事，购物中心就是做人气，品牌是配合我们，我们心里没有明显的主力店和次主力店之分。”

    有时，购物中心一方会强势。Apple直营店定位时尚的年轻客群，一直是购物中心想招商的标的，但它坚持要和其他直营店一样，一定要做单独的外立面。这遭到吴的拒绝，理由是即便Apple也要服从购物中心整体效果和业态组合。结果吴赢了。

    时至今日，电商潮已不可阻逆，传统百货业不得不做出极大的退让，但仍然在不断丢失份额。吴铮的思路是—开门，拥抱互联网。

    实际上，看好打通线上线下的O2O模式的人不在少数，但目前除了团购领域外，传统百货业和购物中心对此依旧无所适从。吴铮同样迷茫，但他还是想尝试一下。“首先要分清各自要干的事情，你干空中的事情，我来干地面的事情，包括推广、互动、体验和维护老会员、发展新会员。”吴希望营造这样一个完美的模式——购物中心将线下的客流尽量往线上导，只要线上有交易就会参与分成。“我们选择商品的时候，一定不能和购物中心产生冲突，重点选择目前我们还是空白的细分领域来做O2O。”

    在“4.19”上，购物中心实际已经充分拥抱了互联网。那一天，所有品牌放开抄码，结果店家的销售额不仅没下降，反而上升了。推广部总监王丽说：“很多人在网上查看商品，最后到实体店购买商品，他们并不太在意价格的细微差别，还有是因为很多品牌的新品只在实体店有出售。”事实证明，电商并不能完全取代实体店。

    现在，吴铮已经离不开数据分析。每天晚上闭店之后，购物中心当天的客流量、车流量、销售总额和楼层销售额都会传到他的手机里。

    他列出了四个象限，以销售坪效的绝对值和坪效增速作为两个坐标轴，将所有的商铺按数值分配到这四个象限中，然后根据变化再进行相应调整。

    在吴看来，这只是最初级的数据运用。他理想中的大数据应用模式应该是精准化地了解进入购物中心的每一位顾客喜好并完成信息推送。他也相信，这会很快到来。