3M故事的绝妙之处，在于公司超越了麦克奈特、奥基、德鲁、卡尔顿和公司早年所有创意十足的个人，他们创造了一家公司，一部突变机器，不论谁来当CEO，都会继续演进。惠普公司的休利特曾说道：“你永远不知道3M下一步会推出什么。他们很可能也不知道自己下一步会推出什么东西来。但即使永远不能预测3M会做什么，你却知道这家公司会继续取得成功。”

    麦克奈特的业绩

    从1907到1914年，3M受困于质量问题、利润低微、库存积压和现金周转的危机。但是，在年轻而有书卷气、从会计人员转为销售经理的麦克奈特默默有心地推动下，公司开始振作起来，实验、改善能使公司勉强存活下去的产品。

    1914年，3M把年仅20多岁的麦克奈特提升为总经理。麦克奈特天生就是一个造钟师，很快就开辟一个5×ll英尺的角落储藏室，投资500美元设置水槽和胶水槽供实验和测试之用，创立了3M的第一个实验室。用人造的矿物实验数个月后，3M推出一件极为成功的新砂布，叫做3M卖力，这个产品使3M能够发出成立以来的第一次胜利，而且在发明75年后，仍然列在3M的产品名录里。

    麦克奈特外表虽然羞怯、谦虚，却有永不餍足的好奇心和追求进步的驱动力，经常一周工作7天，以便推展3M羽翼未丰的事业，而且他总是在寻找公司可以追求的新机会。例如，在1920年1月，麦克奈特打开一封不寻常的信，信上写道：请把贵公司用来制造砂纸的每一种规格的矿砂样品寄给费城的印刷油墨、铜粉和金色印油制造商弗朗西斯·G·奥基。

    3M并不出售原料，所以这中间没有生意可做，但是麦克奈特一则好奇心驱使，一则始终在寻觅可以推动公司前进的有趣新构想。

    3M因此碰到了公司历史中最重要的产品，因为奥基发明了一种革命性的防水砂纸，后来证明在世界各地的汽车制造厂和油漆工厂里是极为有用的产品（这里打个岔，奥基向许多家矿业和砂纸公司索取样品，但是除3M之外，没有一家愿意问他为什么需要这些样品）。3M公司很快取得使用这项技术的权利，开始销售“干湿两用牌”砂纸。

    3M不只得到了这些，的确干湿两用牌砂纸甚至不是交易中最有价值的部分。麦克奈特这位总是专注于建构组织的卓越建筑师，不仅和奥基签约并感谢了他，还雇用了他。奥基把费城的工厂搬到圣保罗，成为3M专攻新发明方面的重要人物，直到19年后才退休。

    抽枝与剪枝

    3M早年几乎夭折的历史在麦克奈特心里留下深刻的印象，因此，他希望公司内部有足够的变化，以求自保。但就像麦克奈特雇用奥基的例子所显示的，麦克奈特不希望公司的演进和扩张只靠自己一个人，他希望创造一个能够从内部继续自我突变、由员工发挥个人首创精神推动公司继续前进的组织。从下面这些3M人经常挂在嘴边的话语中，可以看出麦克奈特的做法：“要鼓励，不要挑剔，让大家发挥构想”、“雇用能干的人，放手让他们去做”。

    麦克奈特直觉地了解到，鼓励个人首创精神会产生进化式进步的原料——没有方向性的变化，他也明白这种变化后来并不是都有用的。

    事实上，在砂纸之外，3M第一次尝试自我突变是设法打进汽车蜡和亮光用品市场。结果证明这是一个代价高昂的错误，最后公司放弃了这一类产品。

    但是，3M的第二次突变极为成功。在麦克奈特创造的不妨一试的气氛下，一位名叫迪克·德鲁的年轻员工去拜访客户，来到一家汽车喷漆工厂的现场，听到一阵极为粗鲁不敬的叫骂声。当时汽车漆成两种颜色已经很流行，但是分隔两种颜色的胶水和胶带却遮蔽不了，汽车上漆后会留下难看的大斑块和不均匀的分隔线。

    “难道没有人能供应我们有用的东西吗？”油漆工远远地隔着油漆间气恼地抱怨着说。“我们可以！”3M来的这位访客回答说。5年后，很多公司和3M接触，想购置防水包装胶带。为此，德鲁以隔离胶带的科技为基础发明了一种注定会成为世界家喻户晓的产品——思高牌透明胶带。

    但是，比思高牌胶带更重要的是，3M把进化式的程序制度化，促成了思高牌胶带的发明。公司采用一种政策，容许员工在面对问题和构想时，可以抽发细小的“新技”，大部分新枝不会成大气候，但是有任问新技显现出希望时，3M一定会让它成长为整枝树枝，甚至一棵大树。

    在这些机制的推动下，到1990年3M共衍生出6万多种产品，40多个不同的产品部门，范围广及铺屋顶用的粒材、公路反光材料、录像带、投影设备、电脑磁盘、生物电子助听设备和3M如意贴。

    与诺顿形成强烈对比

    诺顿和3M不同。诺顿是根据一个很好的创业观念设立的。1914年，诺顿的规模足足是3M的10倍，获得的利润也远远超过苦苦挣扎的3M。但是，诺顿早年虽然远比3M优秀，却无法和3M这部“恒动机器”并驾齐驱，最后被其逐渐超越。

    和3M相比，诺顿在1914年~1945年间种下败因。在这段时间，3M建立鼓励个人首创精神和实验的管理方法，诺顿却没有创立任何明白的做法或机制，来刺激实验和无计划的进步；3M奋力追求进步和行动的冲力时，诺顿却变成高度集权和官僚化的公司，表现出“僵化和停滞”的特征；3M抓住创造发明防水砂纸和思高牌胶带的机会，诺顿在传统的产品之外却没有鼓励追求新机会的政策。

    50年代末期，诺顿勉强做了几次无力的尝试，想从成熟的研磨产品工业向外发展，但是多半因为缺乏财力和制度化的鼓励而受阻。1962年，3M的营业收入已经达到诺顿的3倍，毛利率将近2倍。

    此外，3M还拥有范围广泛、利润诱人的一大批事业单位，例如获利稳定的粘剂产品、高度成长的思高革防护布料产品、磁带、新兴的微缩影片和传真产品等，而诺顿的销售额仍然有75%以上来自老旧的研磨产品。

    到60年代，诺顿决定采取一致行动，仿效3M追求多元化和进步，但和3M不同的是，诺顿选择企业战略性规划和购并达成进步和多元化的目标，而不是靠演进。

    事实上，诺顿成为波士顿咨询集团最初的大客户，也成为该公司“资产管理技术”的忠诚信徒。整个20世纪70年代和80年代，诺顿主要依靠咨询公司传下来的研究和规划模式。3M继续允许像西尔弗一样的员工部分依靠“意外而非精心计算”创造新市场，刺激进步；诺顿的总裁却宣称“规划必须成为生活方式”。3M鼓励“科学的娱乐精神”；诺顿的经营者描述公司的策略性方法时却说“全都来自军事计划”。3M主要从自动自发、成果丰硕的研究中选择最好的渐进式机会，实现多元化；诺顿却“因为（内部）科技和研究资源提供的机会有限”，强调以整批购并为主要手段。

    3M奋勇前进，到1990年，销售额终于突破130亿美元，拥有数百种创新的产品。相形之下，诺顿发现自己成为敌意购并的目标，不能再以独立的企业实体继续存在。