软件技术行业是知识密集型的产业，微软亚太区全球技术支持中心的愿景和使命就是通过一支高效的队伍给客户最好的支持，带领他们快速、高效使用微软的产品。要想实现这个愿景就需要通过人去实施，产品再好，出现问题解决不了，客户就不会继续购买你的产品或是服务了——这一切都是依托于人，因此人才管理在我们这里定位是第一的。

    如何管理好人才？我认为两点最重要，一是培养人才，二是留住人才。针对前者，我们开发了“火箭计划”，就是在年轻的、相对资历较浅的员工中挑选一些较有潜力的人员帮助他们快速成长，在参加项目一年多的时间里，他们除了学习技术，我们还教他们很多软性的东西。通过这样的培训，工程师不但掌握了技术，同时还得到了领导力、影响力训练。此外，我们还有一个叫做专家级工程师的孵化项目，专家级工程师在中心里属于特别受人尊敬的一群人，别人解决不了的问题会升级汇总到他们那儿寻求支持，就像专家医生一样。

    对于如何留住人才，我们要求经理定期跟员工做交流，然后了解员工的动态、职业兴趣，生活方面的情况，以便去帮助他们做相应的调整。如果碰到了员工提出离职，我们会问到底基于一些什么样的原因，想知道他对自己下一步职业的期望，因为我们相信，如果在公司内部有很好机会他就会留下来。如果在本部门没有机会的话，我们还会推荐他到其他的部门。为了更好的在此方面加强内部沟通，我们会把每一期的内部职业机会，包括一些项目的机会，全部发给员工并发布出来。我们也会请不同部门的人来讲他们部门里都有什么样的工种，各个工种是什么性质，需要什么样的前提条件才能够做这些事情。让员工对微软现有职业发展机会有一个充分地了解，再确定他们自己的职业兴趣，根据他们的职业兴趣再跟自己的经理谈将来希望往哪里走，希望经理怎么帮助自己，最大程度上做到公平公正。此外，微软还提供有内部轮岗的项目，为员工提供更加广泛的机会和职业发展帮助。经过这些沟通和努力，如果最终都没有办法满足员工的心愿，我们招聘的团队还会定期跟已经离开的人接洽，询问他在新的公司做得怎么样，他想得到的东西是否都有了，我们会和他们保持联系。

    事实上，有效的人才留用机制就像管理流动的河流，其目标不是要阻止河水流动，而是要控制水流的方向和速度。很多时候，人力资源部希望从离职员工那里了解其离职的真正原因，从而去分析企业管理可能存在的问题。同时，这也是在帮助自己日后如何更好的去挽留其他的员工。这或许就是我们常说的“流水的兵”走后该如何才能留下“铁打的营盘”。