农村金融机构（农商银行、农村信用社）以县级为独立法人的机制，最大的优势，是能够对市场做出快速反应。与大型商业银行和股份制银行相比，具有管理链条短、决策机制灵活的特点。可根据市场变化，积极、灵活地调整经营策略，有利于提升竞争力。

    这种制度设计完全符合农商银行（农村信用社）服务县域、服务“三农”的定位。但同时也带来另一个问题，就是农村金融行业快速发展的同时，个体的分化越来越严重。

    考察个体差异，背后的深层次问题是公司治理。

    无论农村信用社是否已经改制为商业银行，目前所有者缺位问题已经基本解决，出资人是明晰的。在监管部门的严令下，资本充足率也已经基本达标。从资本覆盖风险的视角看，农村金融是健康体。

    从公司治理的角度看，出资人的管理基本是缺位的。目前的农村金融机构无论是经营管理层的选定、经营方针的制定、分配考核还是风险控制，都由农村金融的行业管理机构（如省联社）和监管部门主导，股东的话语权基本可以忽略，现在的出资人只享有有限的经济权（有收益权，但却没有自主确定分配标准的权利）。

    过去业界一直诟病的“内部人控制”仍然很强大，而且这个“内部人”是一个庞大的群体，犹如一个听命于上层的“职业经理人”同盟，他们只需对行业管理上级和监管部门负责。一个更为有趣的事情是，这个群体还会时不时地在各家农商银行和农村信用社之间轮换，犹如草原的“游牧一族”。

    这与中国的国情有关。

    在县一级建立独立的法人体系，坚守了县域经营，但是公司治理的成本昂贵。

    其实，突出的矛盾集中于两个方面。一是出资者面临尴尬，要么没有机会参与企业管理，要么缺少专业水平没有能力管理企业；二是行业管理和监管部门的强势，使得出资人在公司治理上搭便车，以导致董事长由行业管理机构指派，经营班子由行业管理机构配置的状况。

    这样，一家农商银行经营发展的如何，事实上取决于“上级”能否派来一个好班子，农商银行群体的分化也在于一个个的当家人。在经营管理人员的选择上，一是看上级是否看准了人、用对了人，二是看所选的人是否真抓真干，有没有与职位相称的职业操守和良心。因为他们只需对上级听命，不必对股东负责。

    所以，目前的农商银行，在经营发展上，只能寄希望于上级派来（或者选出）一个（帮）好人，一个（帮）能人。股东和员工只能寄希望于“上级”明察秋毫，寄希望于“上级”知人善任。

    在建设现代企业制度的今天，这种现象很是特别。

    目前大多数县域农商银行的公司治理难以有效运行的时候，行业管理机构和监管部门必须承担更多的责任，守住风险防范的底线。所以，才会出现一家银行管理另一家银行的代为管理，省联社管理一批农商银行的行业管理。

    解决问题的出路还是优化股权结构。

    安邦保险控股成都农商行是一个突破，具有金融背景的企业入驻农商银行，最大的优势是可以把治理架构做实，有利于农村商业银行防控风险。对于民间资本安邦保险控股成都农商银行的改革实践，从6月26日国务院新闻办的新闻发布会上看，监管部门是持肯定态度的。

    县域农商银行股权优化的渠道可从四方面考虑：

    一是行政管理上级（比如省联社）可以改制为金融控股公司，通过入股县域农商行，以大股东身份参与管理，从过去的行政管理升级为出资人管理，解决利益冲突和治理的合法性问题。

    二是县域农商银行引进战略投资者，大中型银行和其他金融机构都可以控股农商银行，引导大中型金融机构通过资本输出实现智力输出，提高中小农商银行管理水平。

    三是大量引进互联网金融和新型金融机构股东，解决创新和跨界发展问题。

    四是引进当地优质企业，提高对地方经济的渗透发展能力，增强影响力和市场竞争力。通过股权优化，实现优势互补，真正使农商银行还权于股东，回归于市场，立足于“三农”，发展于县域。

    作为行业管理的上级机构，如果不向出资人的方向转变，则应该强化服务，转向解决单个农商银行难以解决的问题，比如网络建设、产品开发、咨询评级、人才培训和其他协调服务事项，用市场化手段解决农商银行的行业发展需求。

    其实，作为单体的农商银行，在业务的发展上完全可以免费搭车，有母体的依靠母体，没母体的依靠行业服务，很多业务也可以奉行拿来主义，完全不必所有事情都自己去搞。只要让农商银行真正回归市场，让股东的利益和银行的发展紧紧捆绑在一起，银行必然释放出空前活力。

    前一段时间炒得沸沸扬扬的国有银行混合所有制改革，道理也是一样，首先要解决的是出资人的话语权问题，国有资本一股独大，影响了国有银行的市场化进程，抑制了大型银行的创新与活力。

    与国有银行不同的是，多数农商银行不是“大股东”控制，而是“非股东”控制，所以，农商银行的混改，显得更为迫切。