某大型电子产品零售分销企业，投资100多万，和国内某知名软件公司签约，进行财务集中管理和供应链管理。一年后，项目实际上已经失败。现在该公司只用了财务集中管理软件，其供应链管理软件又换回了原来用的某小企业开发的分销ERP管理软件。

　　一家很有名的跨国公司的亚太CIO，公司的核心管理系统做了五六年了，但至今仍只上了一个MRP系统，其中不成功的项目很多，但究其原因还是因为其中国战略不稳定，公司一直分分合合，业务环境尚不明朗，职权分配都不清楚，要做成一个项目太难了，虽然他们公司用的系统都是最好的。项目失败和公司业务发展有根本联系。

　　失败的案例不胜枚举，尽管不情愿，但CIO需要思考如何从项目失败中总结的教训与经验。

　　以下几条建议可以参考：

　　1、项目经理一定要想办法保持自己对于乙方的控制权，并且在项目遇到麻烦的时候，甚至可以果断暂停项目，对乙方施加强硬的措施，不能为了所谓的整体利益或者后续合作，而委曲求全，最后导致更大的危机出现。

　　2、在制定项目计划的时候，一定要具有前瞻性，不要和公司其他的重大项目在时间和人员安排上面发生冲突，否则到时候被PK掉的一定是信息化项目。

　　3、信息化项目的应用水平，一定要和公司的管理基础和水平相匹配，如果试图在公司自身的管理还不规范的时候，达到一个理想的效果，最后只可能连最基本的功能都做不好。

　　4、诸如财务或OA之类的标准化程度较高的系统，一般失败的几率很小，感觉真正容易发生问题的项目，一般都是业务管理软件，特别是定制开发的，或者是选型不当的。

　　5、永远不迁就业务部门的一些不合理要求，该做的就是要不折不扣地完成。

　　6、项目还没开始就要有内部和外部的大概议事规则等，选型时候对项目负责人的预见力和洞察力的要求还是蛮高的。

　　7、任何项目在选型、选产品、选合作团队的时候，作为甲方负责人我认为最关注的应该是要围绕“如果我来负责这个项目，结合自己在甲方的位置和影响力及个人能力，团队能力，应该如何选择产品和顾问团队，来保障项目成功，并且过程和结果能够较为可控制”。

　　8、供应商在选型和谈判阶段，为了能够拿到项目，很多条件都可以答应，不合理的价格也可接受，这就为后面的风险埋下了伏笔。建议大家以后一定要在合同中，对乙方团队的人员予以明确约定，并就违约责任约定清楚，这样才能加强对乙方人员的管控。

　　9、有些企业项目的立项和预算是业务部门主导的，很多项目是业务做好后交给IT运维。项目的立项和实施缺乏全面的统筹，实施过程中企业的IT人员没有很好地跟进和了解系统，系统为了上线又做了大量的客户化开发，后期运维的费用又不足以支撑这些开发导致的继续开发。

　　10、ERP的失败比ERP的成功更有教益，不管是对自己还是对别人。IT项目的失败其实很普遍，据分析，信息系统失败的概率是70%。这么多年从事信息化，应该说特别失败的案例没有，但每一个项目其实都很不容易，如果没有必胜的信心和执着的坚持，是很难取得成功的。有些项目甚至是经过几年的努力才坚持下来，最后取得一定效果的。

　　11、战略不稳定，公司一直分分合合，业务环境尚不明朗，职权分配都不清楚，信息化项目由此艰难。

　　12、阶段性成果后，甲方该支付乙方的款项应及时支付，对结果的担心可能造成对双方合作关系的直接伤害。

　　13、综合分析，得出几大类原因：公司战略不明确；上线时机选择不对；业务需求不明确、人员不配合；供应商不配合，能力差；信息化制度、机制不明确。 （吴芳）