连锁企业标准化建设，需要理清十大关系：

　　商品管理与营运管理

　　过去，大部分连锁公司为了实现管理上相互牵制的目的，分别设置商品总监与营运总监，上层管理也相互牵制。

　　其实，商品总监与营运总监应该从属于一个上层领导的管理，这样更有利于协调两者关系，使强势的商品管理系统更多地考虑营运管理系统提出的要求，使整个连锁体系从“商品导向”逐渐转变为“营运导向”。

　　收益水平与商品售价

　　总部首先必须制定综合收益水平的标准，应确定：商品毛利率水平、通道费水平、资源贡献水平。需要避免的是，通道费增加以后，供应商往往会采取“高开低走”的价格策略，新品申报时销售价格较高，看起来毛利率也较高，但新品进场以后立即实施长时间的低价促销，导致实际毛利率大大低于预算毛利率。所以，毛利率水平必须实时控制。在当前盈利模式下，通道费约占连锁公司综合收益的20%~40%，通道费水平与毛利率水平具有同等重要性。由于店铺租金日益上涨，利用店铺资源创造额外收益，也应该由公司总部统一加以规划。

　　但由于商圈环境与竞争原因，商品价格在各个门店的差异，有一定的必要性，所以，门店尤其是大型门店，根据商圈情况与总部指导价，应该有权适当调整价格。尤其是以生鲜为主导的连锁店，更应有变价权，系统提供价格变更窗口并可以设定变价幅度。

　　费用水平与费用控制

　　总部控制收益水平是为了维持连锁公司的正常运作，收益水平过高或过低都不利于经营发展，但控制费用水平才能真正实现盈利，如人事费用、商品损耗、能源费用、设备维护等。总部制定控制标准，指导门店按标准控制费用开支，如人事费用必须控制在毛利的30%以内，如果超过这个标准，就需要相应调整人员配置或通过促销提高销售，增加毛利。 

　　总部建立费用水平控制指标，旨在推动门店关注费用开支，并积极有效地采取费用控制对策。所以，费用水平由总部制定，费用控制则必须发挥总部与门店的两个积极性。当前有不少门店，只关心销售与毛利，不关心总部投资的设备与资源，造成连锁资源的极大浪费，关键是绩效考核导向有问题。

　　品类结构与品项选择

　　总部应该根据自身的业态定位确定品类结构，这是商品采购、商品销售、商品淘汰的依据。没有清晰的业态定位与品类结构，门店经营就像瞎子摸象，业绩主要取决于店铺经营者的个体经验，这样的公司规模越大就越乱。

　　在具体的品项选择上，门店直接面对消费者，理应比总部更有话语权，所以，门店应该拥有品项选择权。总部可以将品类结构中的商品分为三类：必备品项（品项与陈列量都由总部确定，门店无权随意更改，如需更改，首先要通过一定的流程更改商品台账图）、必选商品（该类品项必须有陈列，但陈列数量与存货量、订货量等由门店根据销售情况而定）、可选商品（该类商品门店可以自由选择）。

　　商品引进与商品淘汰

　　原则上，商品引进与商品淘汰应该同步实施，这是因为店铺空间有限。有效利用货架资源的基本工具是商品陈列图（也称商品台账图），是商品管理的核心技术，是建立均衡的商品结构，实现一致性陈列，提升订货技巧，改善库存结构，淘汰滞销商品，引进新商品，分析商品销售的综合管理工具与技术。商品陈列图的制作属于空间管理技术，有成熟的应用软件，但关键是执行。如果门店不能动态维护商品台账图，软件再好也不能发挥作用。这项工作需要总部高层、信息部、商品部、营运部、门店营运等各个部门协同配合，但前提是商品引进与商品淘汰同步实施，才能产生实效。

　　总部配送与供方直送

　　总部的统一配送比例在不同业态存在很大差异，大型门店直送大于配送，小型门店配送大于直送。实际上，统一配送应该更有效，但门店更愿意接受直送方式，关键原因是连锁公司的配送服务不能很好地满足门店的需求，如商品退调直送比配送更简便，供应商配送比总部配送更快捷等等。但直送比例过高会大大增加门店收货、发票单据处理等方面的工作量，所以随着连锁规模的扩大，应该提高总部配送或转配送商品的比例。

　　商品盘点与损耗控制

　　现在，本土超市企业的商品盘点与损耗控制的管理思路与方法需要做相应调整：

　　首先，门店盘点与总部抽盘相结合的盘点方式，可以改为“总部盘点小组循环盘点”。

　　其次，要区分损耗与损失的差异。“不明原因的库存短缺金额”称为“损耗”, 而把已知原因的库存减少（如报废、变价）称之为“损失”。 损耗属于费用增加，损失属于毛利减少，两者性质不同，应该分清。

　　再次，要控制实际损失与损耗。我国一般是将“账面库存与实物盘点库存之间的差额”定义为“损耗”。差额为“负数”就是“盘损”，差额为“正数”就是“盘溢”。 从企业盈利性角度来分析，这个定义较好地反映了企业所承担的损耗。但从损耗控制的角度来分析，损耗应该是指商品的进、销、存全过程所发生的一切损失。当前，对损失与损耗、实物损耗与价值损耗、自我承担的损耗与供应商承担的损耗等，企业往往缺乏清晰的划分。对此，总部应制定损耗标准，门店实施损耗控制，而不应把主要精力放在如何补损上。

　　总部营销与门店营销

　　总部营销应该从“低价促销”的泥潭中抽身而出，重点关注三个方面：

　　一是传播企业形象、服务理念、顾客价值，在实际操作层面要想方设法让顾客感受到便利与人性。在会员服务与连锁整体功能的发挥方面，有很大的改进潜力，如购物返券、商品退换、积分兑换等，都应该从单一的店铺服务发展到统一品牌下的所有连锁门店。现在我国连锁店，A店购物所得的返券，只能在A店使用，商品退换也是一一对应，顾客根本没有享受到连锁店的便利与规模效应。

　　二是组织整合营销，努力使自己成为供应链的组织者，包括与供应商合作伙伴建立战略联盟关系，开拓门店生活服务功能，线上与线下的协同发展等等。

　　三是服务门店，总部应该通过服务指导门店“怎么做”，而不是简单地要求门店“做什么”。

　　用人标准与选人用人

　　企业由硬件、软件与活件三项基本要素组成。其中活件是指人的要素。制定标准以后，都是要通过人去实施，人是最活跃的要素，比“硬件”与“软件”更难管理。

　　很多连锁公司的总部所扮演的仅仅是“警察局”的角色，没有很好地发挥“服务功能”，结果使门店成了总部的对立面，总部与门店没有构成一个合力。

　　总部培训与部门培训

　　培训应该注意三个问题：一是要与员工晋升相结合，打破营业员永远是营业员，管理者永远是管理者的人事制度，要让全体员工都有机会通过内外部培训获得晋升；二是要加强部门培训，部门主管应把培养下属作为自己的基本职责；三是培训不仅仅是操作技能的训练，它包括对企业文化的认同与团队精神的培育，特别应该通过培训让员工认识到所从事工作的相关性和重要性，以及如何为实现目标做出贡献。

（云朋）