在绝大多数情况下，这些变革的需求都是可以观察到的——只要我们看清它。从根本上来说，我们之所以看不清，是因为我们被过去所见蒙蔽了双眼。

　　企业变革是指企业的人员（通常是管理者）主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。变革成败对企业关系重大，同时任何变革必定具有一定的风险，因此变革必须在确实需要的情况下进行，绝不能凭一时的热情或是赶时髦而盲目进行。但是看不到变革的需要，你就无法变革。既然如此，为何变革的方案总是无法突破第一道障碍呢？简单地说，不是因为我们不知道有障碍，而是我们低估了这道障碍，是因为我们没有了解障碍的本质。

　　实际上，改变思维方式是最艰难的。当我们以自我为中心时，往往会扭曲周围的事物。只要你所注意的那片领域没有发生变革，而你又始终不走出你关注的那片被夸大了的领域，那么先前的路线即使是错误也会持续运行良好。而且时间越长，你就越确信它是科学的，是未被扭曲的。

　　而即使出现了今不如昔的危险信号，这种决策路线本质的扭曲也会诱使你固守在原地，并且觉得没有冒险去改变的必要。

　　昂贵的代价

　　做正确的事并且把事情做好，这就是摩托罗拉在20世纪90年代早期的状况。那时它的模拟手机风头颇劲。在巅峰时期，摩托罗拉甚至在全球手机市场占有超过30%的份额。然而，不久之后境况大变。

　　首先，一项手机方面的新技术取得了进展。但这项新的电子技术并没有在早期展现出卓越性，相反，还需要进行数十亿美元的基础建设投资。

　　大部分的美国运营商，诸如Sprint和Verizon,都没有投资此项技术的意愿，而生产某种运营商们不采用的手机是毫无意义的。这也许就是美国许多手机生产商一开始便忽略新技术的原因。

　　其次，摩托罗拉业绩下滑的原因之一是还有新的竞争对手出现。尽管在很多人看来，这个对手在推动新技术方面的举措更像是一种自杀式行为，而非前瞻性壮举。这家公司刚经历了高层大换血，新CEO于1992年走马上任。但这位名叫约玛·奥利拉的前银行家显然不是技术内行人。因而即使他在手机通信——这个当时在其收入中占不到2%的领域里弄出了什么响动，也不会引人注目。该公司最主要的收入来源于与森林相关的产品，更重要的是，这位来自于严寒的芬兰的新对手，很多人甚至不知如何正确念出其名称——诺基亚。

　　摩托罗拉的第一反应，就是坚决否认有必要对这位新对手或者新技术有任何担忧。

　　然而，不久诺基亚的收入就增长了4倍——从1993年的21亿美元上升至1997年的87亿美元。此时诺基亚决心在强化品牌和品牌营销方面投入与科技同样的力度。在一些看似无关的项目上面下功夫，诸如增强用户界面直观性以及所有型号的操纵一致性。

　　1998年，仅仅是在诺基亚向全球手机市场推进的第六年，诺基亚便实现了从局外人到霸主的大转变，在全球手机销量上超过了摩托罗拉。

　　摩托罗拉又是如何回应的呢？它把更多的精力和资金投入到模拟手机上。它要在自己熟悉的领域，尤其是它所擅长的领域中以更大的强度来弥补。

　　随后发生的事我们都已知晓。在短短的五六年时间里（从1998年到2003年）摩托罗拉在全球手机市场上的份额骤降逾50%。

　　而与此同时，诺基亚——一家20世纪90年代初在美国毫不知名，在世界范围内更是默默无闻的公司，却一举成为世界十大最有认知度的品牌之一。2001年，凭着约35%的全球手机市场份额，诺基亚攫取了将近70%的利润分成。摩托罗拉的股东们为变革不及时而付出了昂贵的代价。

　　为什么我们会对眼前激烈的竞争和脚下宝贵的机会视而不见？为何摩托罗拉会对诺基亚的威胁毫无反应？是因为这些事情细不可查，还是因为它们根本就无从观察？这些问题也许问得有些傻，但是假如这些变革的必要性果真都难以觉察，那么对于未能发觉一事，我们既无需自责，也不必责怪他人。

　　光芒蒙蔽双目

　　对于摩托罗拉来说，模拟手机长时间来销售良好。黑色翻盖手机和持续的品牌形象或者直观的界面操纵并没太大关联，依然风行了10多年。摩托罗拉有什么理由要将其抛弃？

　　事实上，在绝大多数情况下，这些变革的需求都是可以观察到的——只要我们看清它。从根本上来说，我们之所以看不清，是因为我们被过去所见蒙蔽了双眼。过去的辉煌总是很容易使我们掉以轻心，从而错失保证未来成功的变革关键点。

　　记住，我们忽略变革往往是因为我们被过去已知的事情蒙蔽了双眼。基本上，所有的变革都事出有因，或源于环境，或源于历史。各个案例中，在某些环境因素改变之前，无论是个人还是企业往往都在做正确的事并且把它做好。我们把事做好的能力和正确的事出现一样，绝非偶然，而这种能力随着重复作业也在不断加强。但如果环境因素改变了，一切可能就不一样。

　　假设某人将从独立工作者转变为一位管理者。经理们往往会告诉我们这是最困难的事之一。为什么呢？很简单，作为一个独立工作者，你只需完成自己的工作。比如你是销售人员，你所做的就是外出、推销、成交。渐渐地，你便会在销售领域建立一套属于自己的工作方法。然而，作为销售部经理，你必须实现从独立处理工作到组织他人完成工作的过渡，以及从自我激励到推动他人的转变。因为情况已经发生了改变（你升职了）,在之前显而易见正确的事（也就是独自做事）,变成了一件错误的事，即使你仍旧擅长。

　　假如一个人擅长在交往中明察秋毫，从未在公共场合使与自己意见相左的人感到尴尬，这种人在日本被认为是交际高手。凭借在东京数年的成功经验，这个人构建了一套错综复杂、技巧一流的人际交往指南。他的经验告诉他，在敏感的问题和任务上，那些不够圆滑老练的人往往不可信。

　　随后，这个人被调往一个极富吸引力的新职位，该职位工作地点位于墨尔本以南几公里。可惜的是，他苦心构建、多番试验的交往指南在澳大利亚根本就行不通。他在交往中努力做到谨小慎微，但是当地人却认为他心口不一，因而不可靠。

　　反过来，当本地人理所当然地“说出所想的，表达想说的”,他就会认为这些人不注重他人感受，过于以自我为中心。毫无意外，工作无法顺利进行。这位经理迟迟未能领悟：过去正确的事现在是错误的，而若想在这个迥异的全新环境中延续成功，必须做出重大的自我变革。

　　因此，我们之所以未能觉察到变革的需要，是因为被昔日成功的光芒掩盖。这些所谓的成功经验存在得越久，坚持它们的意义就越大，进而认识到变革的需要就越困难。这不仅适用于企业的战略、技术之类的宏观问题，也适用于个人以及如何有效地交流，并将信息反馈给他人等细节问题。

　　宜家的代价

　　当我们以自我为中心时，往往会扭曲周围的事物。以宜家（IKEA）为例。其宗旨是：以最低的价格为消费者生产出美观、实用的产品，以此为更多的人创造更美好的生活。

　　1951年，它在瑞典出版了第一本目录册。此后，宜家扩展到全球22个国家。2005年，其销售额达到180亿美元。和公司的经营哲学及使命同步，其竞争策略以标准化的程序和生产使得成本降低，进而提升了公司提供低价产品。然而，当扩展到美国市场时，宜家在好几个项目，尤其是床和床上用品，都遭受了重挫。

　　宜家在美国向各商店供应了低价、高品质、公制衡量的床及床上用品，并大力宣传那些床有多棒。宜家期望在欧洲取得的巨大成功能复制到美国。但事与愿违，销售并不尽如人意。这些床和床上用品很快成为积压仓库的滞销产品。当地的经销店和地区经理尝试和瑞典总部进行交流，说除非宜家的产品能比竞争对手的更加实用，否则那些公制衡量的床及床上用品在美国市场上根本没法卖出去。

　　对于当地的这种两难局面，宜家的高管——那些待在相差7个时区的总部的人说，让更多的顾客进入你的商店，优秀的零售商们总能将这些公制寝具卖完，这就是库存问题的解决之道。宜家总裁安德斯·代尔维格称，“我们无需去适应当地市场，无论是在中国、俄罗斯、曼哈顿还是伦敦，人们买的东西都是一样的。”

　　尽管当地的销售商和区域经理做出多番努力，他们的瑞典老板始终坚持己见。那么这种以公制为计量单位的方式持续了两年多。最终结局是仓库严重积压。

　　为何宜家始终坚持以公制来测量？源于此法曾创造辉煌历史。宜家擅长此道，领导者们满脑子都是过去的成功经验，完全容不下其他。

　　当我们被过度放大，而其他相关事物则被弱化、扭曲。这也使得我们只专注和重视符合自己观点的世界，而忽略甚至无视不相符的（世界真正流行的观点）宜家大抵也如此。

　　它们的CEO指出，“我们不需要去适应当地市场。”此时宜家已经明确意识到了美国市场上的机遇和挑战，但依旧坚持自我，坚持公制衡量法才是世界的主流，其他的不过是陪衬。

　　事实上，宜家使用公制计量30多年来从未碰过钉子，欧洲市场一直通用，美国绝大部分产品也是采用此法。例如，宜家的公制椅子在世界，包括在美国，都十分畅销。宜家所出售的大部分椅子，从地板到坐垫都是0.78米高。这种公制的使用越广泛，你就越会以自我为中心。既然公制衡量的方法是世界的主流，又有数十亿美元的成功业绩做后盾，宜家的高管们为什么不去抵制变革呢？他们当然要抵制。而事实上他们也这样做了。

　　公制计量对于宜家来说，这是他们坚持的标准，是过去成功的经验。无论是摩托罗拉还是宜家，一旦曾经信仰的决策路线出现差错，他们的第一反应就是否认失败，并且在熟知的擅长领域投入加倍的努力。但结局总是事与愿违最终招致失败。