实现转型提质，是农信社发展战略的一次重大调整，是谋求农信社持续发展、稳健发展的一项重要举措。因此，农信社必须立足实际，从业务发展、经营方式、网点功能、业务流程、员工队伍等方面着手，全面推进转型提质，提升核心竞争力。

    加快业务发展转型。一是加快业务创新发展步伐。推进业务结构转型，大力发展风险权重较低、资本占用较少、综合回报较高的中间业务，要不断丰富中间业务产品种类，加强与农、林、水、电、烟草等部门的合作，开展代收代付农村税费和各类款项业务。二是大力发展自助银行业务。把发展自助银行业务作为提升服务层次、延伸服务触角、塑造品牌形象的重要途径，在巩固提升营业网点综合服务功能基础上，重点发展24小时自助服务银行，加快ATM机、存取款一体机、自助终端以及POS机等自助机具的布放，努力提高在农区、城区、社区繁华路段、商品交易市场、重点小区、重点乡镇、村的自助机具投放数量，扩大自助银行业务。三是大力发展电子银行业务。要把电子银行业务作为战略性新兴业务放在优先发展的地位，占领市场制高点，夺取竞争主动权。加大对网上银行、电话银行、微信银行、手机银行等电子化业务营销推广力度，逐步构建种类齐全、优势突出、特色明显的电子银行产品体系，推进业务发展转型。

    加快经营方式转型。从存款规模的考核向资产收益率的考核转型。改变网点考核方式，建立以合理存贷比和资产收益率为重点的科学考核体系，对各个利润单元进行多维业绩评价，实现运营成本、资金成本、风险成本、资本成本和纳税成本的计价以及网点经营目标综合考核。

    加快网点功能转型。营业网点由“交易型”向“营销型”转变。要按照“结构优化、动态调整、优化布局、功能转型、提高效益”的基本原则，以内涵式发展为主、外延式发展为辅，构建人工网点、自助网点和虚拟网点相辅相成的高质效服务网络，不断丰富客户体验，增加客户满意度，促进网点业务增长方式和盈利模式的转变，将基层网点打造成农信社的综合营销服务平台；强化网点精细化服务管理，推进小微企业专营机构建设，打造区域小微企业“一站式”金融服务平台；建设社区精品银行，为社区居民特别是中高端客户提供优质、高效及个性化、专业化服务。

    加快业务流程转型。总体设想是：服务升级、流程再造。要充分借鉴股份制商业银行的做法，实行网点功能分区，职责分明、服务分层，设立现金区、非现金区，设立大堂经理工作区、客户等候区、自助服务区、VIP服务区，设置复杂业务和特殊业务专窗，根据柜员自身业务能力差异及客户办理业务的复杂程度，对简单交易和复杂交易分窗办理。

    加快员工队伍转型。坚持以德为先、德才兼备的原则，按照“四重”用人标准，不断拓宽员工晋升通道，在“公开、公正、公平”的前提下，发现、选拨、任用好干部，培养一支能适应转型发展的创新型、专业型、复合型人才队伍，逐渐形成雁阵式梯队。加强以营销意识管理为主的大堂经理考核培训，提升柜面服务效率，培养一支优秀的大堂经理队伍。